Todos hemos oído alguna vez: «Lo siento, estamos completos», justo después de abrir la puerta del restaurante al que queríamos ir a cenar con nuestra pareja, acompañados de niños hambrientos, o con ese futuro amor que, de repente, nos encuentra poco previsores, convirtiéndose de facto en mucho menos “futuro”…
Para los revenue managers, expertos en previsión y anticipación, que dominan todas las estacionalidades, esto da una imagen poco favorable… Si nosotros acabamos de pasar un mal momento, el restaurador, al estar lleno y rechazar clientes, pierde dinero (podría haber vendido más caro).
Y lo peor: ¿perder la cara o perder dinero? Aunque a los Cyrano no les guste, y para el resto de nuestro artículo, la respuesta es clara: ¡perder dinero!
El Revenue Management en la restauración
Nuestro restaurador gascón debería adoptar una estrategia de Revenue Management. Si esta industria tiene todos los ingredientes para ser candidata al revenue management, también ofrece una riqueza excepcional para aplicarlo. ¡Pocos sectores ofrecen tantos palancas de optimización!
Para empezar, definamos la unidad de restricción. Esta unidad puede diferir del producto que se vende. Por ejemplo, algunos operadores de residencias turísticas venden por persona, es decir, por cama. Sin embargo, la unidad de restricción no es la cama, sino la habitación. Una vez que una persona ocupa la habitación doble, ya no se puede vender la segunda plaza de la cama. Parece complicado…
En el caso de los restaurantes, la unidad de restricción no es el asiento, sino la mesa (rara vez se come frente a un desconocido). Pero a diferencia de las residencias turísticas, donde el número de habitaciones es fijo por categoría, en la restauración este número puede variar en cualquier momento. Dos mesas cuadradas para dos personas juntas forman una mesa de cuatro. Tres mesas ofrecen seis cubiertos. Y también se observa el bajo número de mesas redondas en los restaurantes. Aunque más acogedoras, no ofrecen la misma flexibilidad al restaurador.
Por último, desde un punto de vista temporal, el equivalente a la noche de hotel para un restaurante debería ser el minuto. Pero como el restaurador puede hacer esperar a los clientes unos minutos en la barra, esta temporalidad se maneja mejor por cuartos de hora. El objetivo, por lo tanto, es maximizar los ingresos de las unidades de restricción: mesa de 2 × cuarto de hora.
Las palancas de optimización del RM en la restauración
En primer lugar, algunos restauradores simplifican la palanca de la “duración de la estancia” creando 2 o 3 turnos. De “Closed to Arrival” a las 19:45, 20:00, 20:15, 20:30, 20:45, 21:15, 21:30, solo se aceptan llegadas a las 19:30 y 21:00, constituyendo así dos turnos con una duración de 1h30 por mesa. ¡Y después, fuera! Otros utilizan “Closed to Departure” para ciertas ofertas. Si se va antes de las 12:30, obtiene un 15% de descuento en la cuenta.
El objetivo de estas restricciones es nivelar lademanda a lo largo del servicio, evitar mesas vacías y limitar los desplazamientos de demanda causados por llegadas demasiado tempranas o salidas demasiado tardías. Y, como en cualquier lugar, la palanca más importante para generar ingresos es llenar las mesas. Una vez que se está completo, se puede mejorar el Precio Medio.
Y de nuevo, existen múltiples palancas para mejorar el Precio Medio en la restauración.
- Los menús vs la carta. Todos tenemos en mente los menús no disponibles los viernes por la noche y los fines de semana, o los menús obligatorios para Año Nuevo o San Valentín. Esto sería el equivalente a nuestras clases tarifarias. Por ejemplo, la clase tarifaria “Menú mediodía a 12,50€” está cerrada el viernes por la noche.
- Composición del menú. Algunos restauradores ofrecen fórmulas entrada + plato, plato + postre, y algunos incluyen una bebida. Dependiendo de los costes de producción y del tipo de clientela, resulta interesante privilegiar una u otra opción. Esto permite crear precios de entrada. Es el unbundling de la aviación: si quieres bebida, debes añadirla. Cabe destacar que nunca se ofrece el café incluido en el menú. ¿Por qué? Porque los clientes siempre lo añaden, y como el margen del café es muy alto, ¿por qué incluirlo?
- Precio de cada plato. Algunos restauradores aplican un Cost+ (añadiendo un porcentaje sobre los costes de producción), mientras que otros ajustan los precios según lo que los clientes estén dispuestos a pagar. Esta es la estrategia de los restaurantes “atrapa-turistas” que se benefician de una ubicación especialmente atractiva.
- Mesa reservada que se libera para segmentar la demanda. Dependiendo del número de personas que se presentan, ¿ha notado cómo algunas mesas reservadas se liberan? El restaurador puede así rechazar a una persona sola o colocarla en la barra, pero aceptará a la pareja.
- Posicionamiento en la sala. Algunos restauradores imponen un importe mínimo de consumo para mesas con vistas especialmente codiciadas.
- Canales de venta. The Fork es, en cierto modo, un equivalente a Booking en hostelería. El restaurador puede decidir abrir ciertos servicios a The Fork, ofreciendo un precio específico o no.
Pero, por el momento, aún no existe un pricing dinámico. Es difícil imaginar que el precio de los menús cambie a lo largo de la noche o según las reservas realizadas para ese servicio. Sin embargo, con un poco de pedagogía, podríamos considerar cobrar por la reserva del asiento y/o la mesa, y luego realizar el pago de las consumiciones.
Estos gastos de reserva podrían variar según el día, el turno o la acumulación de reservas. Podría existir un “Sup Impair”, un suplemento para un número impar de comensales, para aquellas combinaciones que dejen un asiento vacío. Estos gastos podrían ser prepagados y no reembolsables en caso de cancelación. Al pagar por la reserva, la carta del restaurante podría ser más económica. Además, los clientes que ya han pagado la reserva y posiblemente la han olvidado, verían los precios más atractivos, aumentando así la tasa de conversión.
Conclusión
Todo esto es posible en un entorno donde la demanda supera la oferta. Sin embargo, el aumento de los precios de los insumos y los salarios, junto con la dificultad para reclutar personal, hace que los precios suban en un contexto donde el presupuesto de ocio y placer de los clientes se ve afectado por la inflación, reduciendo así la clientela.
Todas las industrias en dificultades han recurrido en algún momento al Revenue Management. Esperemos que los restauradores líderes sigan esta tendencia para que la profesión dé el paso.
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