Es muy fácil saber, comprender y compartir las razones por las que Air Europa está contenta con la operación de inyección de capital de Turkish Airlines: recibe 275 millones, que le supondrán una tremenda ayuda en su tesorería y la actual propiedad mantiene el control de la compañía (Air Europa-Turkish: escudo antiopas y 275 M€).
En cambio, es muy complicado entender qué busca Turkish Airlines con una participación minoritaria en una aerolínea deficitaria, cuyos gestores son muy peculiares, tanto que las grandes europeas los han escuchado y salieron corriendo. Sólo hay algunos elementos que, sin explicar esta inversión, reducen la importancia del riesgo de Turkish: la compañía está a rebosar de liquidez y sus ejecutivos necesitan adoptar decisiones que se puedan vender ante el Consejo de Administración. Nunca nadie notará que han salido 275 millones de euros.
Hay antecedentes de otras operaciones similares, pero todas ellas terminaron en fracaso (Air Europa: un rescate y un veto para beneficiar a potencias islámicas).
No es habitual que una compañía aérea entre en el capital de otra con una participación minoritaria si no ve una posibilidad seria de convertirse en el propietario a medio plazo. Es por eso que IAG entró en Air Europa, Air France en SAS y más recientemente Lufthansa en Air Baltic. Sin ese horizonte, que está legalmente descartado en el caso actual, nadie quiere tener una participación minoritaria.
Es verdad que en la teoría una empresa de fuera de la UE nunca puede ser socia mayoritaria de una aerolínea europea (no sólo Trump es liberal cuando le conviene), pero se trata de una cosa solucionable con un socio europeo leal (y hay muchos dispuestos a cumplir este papel para una empresa como Turkish), por mucho que sea un fraude de ley. El accionista principal de Air Europa le puede dar lecciones a los turcos.
Un antecedente que acabó en fracaso fue el intento de Al Baker, el todopoderoso presidente de Qatar Airways, de convertir Meridiana, una aerolínea sarda, en el reemplazo de Alitalia, bajo el pomposo nombre de Air Italy. Lanzó la compañía desde Milán, le cedió aviones, camufló su control de la compañía, pero al final todo se hundió porque es muy difícil encontrar sinergias con Qatar y su modelo tan peculiar, que por cierto es el mismo que el de Turkish.
Ahora Qatar hace algo más inteligente: invierte en aerolíneas sin meterse en la gestión y sin esperar nada, como es el caso de IAG o de Latam. Es un posicionamiento estratégico en dos empresas cuya gestión no necesita de ellos.
El otro intento casi le cuesta la supervivencia a la compañía y le costó la cabeza al responsable, James Hogan: fue la salida, talonario en mano, de Etihad por Europa y Australia, comprando aerolíneas. Entró en Alitalia, una jaula de grillos a la que nadie nunca pudo poner en orden, metió dinero para hacerse con el 25 por ciento de Virgin Australia, después fue a Air Berlín donde perdió cantidades enormes de dinero, y mantuvo alguna participación en otras compañías de escasa importancia o por cuantías insignificantes (Air Seychelles, Aer Lingus, Air Serbia, Darwin Airlines o Jet Airways). El caso de Alitalia pero muy especialmente el de Air Berlín supusieron cero beneficios para Etihad y muchas pérdidas económicas. Nunca nadie entendió el proyecto.
Tanto Etihad como Qatar como ahora Turkish, decían que mejoraría su competitividad, pero eso se dice fácil y es muy difícil de demostrar. El modelo de Turkish ya es hoy una máquina de hacer dinero, entre otras cosas por la implicación del gobierno turco en el proyecto, y porque la gestión está siendo muy buena. Pero nadie echó nunca de menos una social en España, que haga vuelos en el Atlántico, y menos en manos de una familia tan particular.
