En esta edición de Lounge Chats de TecnoHotel, tuve el placer de conversar con Iñaki Etxeguren, director del emblemático Hotel Ercilla de Bilbao. Con una trayectoria de casi tres décadas en el hotel, Iñaki compartió su inspiradora carrera desde becario hasta director, resaltando la importancia de dignificar las profesiones dentro del sector hotelero para afrontar la actual crisis de talento.
Habló sobre la transformación del hotel y de Bilbao, destacando la integración del Ercilla en la prestigiosa Autograph Collection de Marriott, lo cual ha potenciado la tecnología y ha diversificado la clientela internacional. Además, Iñaki subrayó la necesidad de colaboración entre instituciones y hoteleros para posicionar el turismo del norte de España en el mercado global.
―El Hotel Ercilla ha cumplido ya los 50 años, se levantó en 1972, y es testigo de la historia y la cultura de Bilbao. Está muy arraigado y es muy reconocido dentro de la propia ciudad. Cuéntame un poco cómo se refleja en este hotel esa rica herencia después de tantos años en funcionamiento.
―La verdad es que para nosotros, lo primero, es un orgullo haber sido parte del cambio que ha tenido la ciudad y de la transformación que ha vivido Bilbao en estos últimos años, fundamentalmente desde que se abrió el Museo Guggenheim. Dicho esto, la historia del hotel también es previa y está muy ligada a la propia ciudad y su evolución.
¿Cómo ha sido el cambio? Pues es el cambio y la historia de un hotel y una ciudad que pasó de ser eminentemente industrial, oscura, triste, con años duros debido al decaimiento de la industria, a levantarse de sus propias cenizas. Cuando el futuro se veía negro, surgió una luz de titanio que iluminó la ciudad y ha hecho que tanto Bilbao como nuestro hotel tengan un faro sobre el que guiarse. Si las paredes hablasen, tendrían mucho que contar.
―No sé si preguntarte por alguna de esas anécdotas…
―La mayoría no se pueden contar (risas), pero siempre viene bien deslizar algún matiz sobre lo que ha pasado aquí. El cambio ha sido muy interesante y ha implicado un cambio social, un desarrollo, una nueva visión de la ciudad y muchos cambios en la forma de ser del bilbaíno. Todo esto ha marcado nuestro carácter. Yo siempre veo el hotel como un reflejo de la ciudad y de las personas que entran aquí todos los días, que son sus clientes y habitantes que están enamorados del Ercilla y lo consideran parte de su vida diaria.
Toda una vida profesional ligada al Ercilla
―Antes de entrar a hablar más en serio del funcionamiento del Hotel Ercilla, quería hablar un poco de ti. Me sorprendió mucho que llevas vinculado casi tres décadas al hotel; creo que toda tu vida profesional ha estado vinculada a este hotel. ¿No es así?
―Sí, siempre digo a mis amigos que esta es la historia de alguien que quería ser capitán del Athletic y acabó siendo director del Ercilla. Esa es la historia de muchos niños vascos que sueñan con eso, pero luego la vida te lleva por otros caminos y encuentras tu propia pasión.
Entré aquí con 19 años, cuando estaba estudiando Turismo en la Universidad de Deusto. Hice las prácticas en segundo de carrera y desde entonces no he trabajado en otro sitio, aunque he tenido la oportunidad de trabajar en diferentes hoteles y estructuras dentro de la misma empresa. Me preguntan cómo he estado tanto tiempo aquí y es porque siempre he podido desarrollar mis inquietudes dentro de la empresa. Las empresas cambian y nosotros, las personas que formamos parte de ellas, las hacemos cambiar. A partir de un momento, ese rol de cambio me tocó liderarlo a mí.
―¿Consideras que para ser buen director hay que empezar desde abajo? Porque hay muchos directores que llegan al puesto sin haber pasado por diferentes roles. Muchos estudiantes dicen «yo quiero ser director», pero creo que para ser director tienes que conocer muy bien el funcionamiento del hotel.
―La palabra «director» siempre me ha dado cierto pudor. No quiero apropiarme de un puesto de trabajo, sino que soy Iñaki, con mis características, vivencias y formación. Todo eso junto me ha hecho ser el director de esta empresa y de este hotel, algo de lo que me siento muy orgulloso. Todo lo que he vivido ha servido para llegar aquí y ser lo que soy. Esto me ha dado la oportunidad de representar a las 180 personas que trabajan en este hotel, que es un referente y un emblema de esta ciudad.
El arraigo con Bilbao
―La ciudad todavía se acuerda mucho de Agustín, el del Ercilla. Cuéntame un poco qué ha significado la figura de Agustín Martínez. Aunque falleció hace unos años, ha sido un gran referente en las últimas décadas del hotel Ercilla.
―Agustín Martínez Bueno no solo es un referente de este hotel, sino también de esta ciudad y de este sector. Para un chaval que empieza a trabajar aquí con 19 años, sin haber pisado prácticamente un hotel en su vida, ver a una persona tan apasionada, con esa visión y tan vinculada con la ciudad, te hace entender lo que es la hospitalidad.
Esto no es solo una profesión, hay que quererla y amarla. No basta con tener unas condiciones técnicas, sino que hay que ponerle pasión y ganas. Agustín ha sido siempre un referente para mí de cómo entender la hotelería, el servicio, las relaciones humanas y la bienvenida a un cliente. Su influencia va más allá del hotel, afecta a lo que es Bilbao hoy en día.
―La relación con la familia Anasagasti Martínez, propietaria del hotel, es muy fluida. ¿Qué papel juegan ellos en la línea estratégica del hotel?
―Nos conocemos muy bien después de tantos años, 27 para ser exactos. Hay que entender la pasión que esta familia tiene por la hotelería de calidad y de cierto nivel. La visión es compartida y el lenguaje es común, lo que facilita desarrollar estrategias.
Por ejemplo, nuestra entrada en Marriott fue sencilla porque todos entendíamos la necesidad de dar un paso adelante y un salto cualitativo y cuantitativo en calidad. En cualquier otra organización, esto hubiese requerido un largo periodo de reflexión y discusión, pero aquí fue llegar y decir «sí, es el momento». La relación y el día a día hacen que veamos las cosas de manera similar, lo que también ayuda a estar 27 años en un sitio.
―Entre toda esa gente que ha pasado por este hotel se encuentran muchos actores, políticos, músicos, toreros… Ha sido un hotel referente. Alguna anécdota nos vas a tener que contar al final…
―La verdad es que puede haber muchas, aunque, como decía antes, las más graciosas no se pueden contar. Esa es la pena. Pero siempre hay algún chascarrillo conocido. Aquí ha pasado mucho, pero a mí las anécdotas que más me gustan son los momentos puntuales de cambios sociales y políticos, porque todos esos protagonistas estaban aquí. Verlo tan de cerca es impresionante. Aunque no puedo contar muchas de esas, ha sido una experiencia bonita verlo desde primera fila.
Ahora, una anécdota divertida que se puede contar es cuando un oso entró andando al hotel. Un cliente salió asustadísimo y nos preguntó si estábamos locos por dejar un oso suelto. Fuimos al bar a ver qué pasaba y resultó que era el Oso Yogui, el oso del Gran Circo Mundial, al que habían traído para una rueda de prensa. El oso estaba sentado en una silla, casi bebiendo una Coca-Cola. Momentos así son imposibles de ver hoy en día, pero así eran los años 90′. Esa misma semana, el Gran Circo Mundial regaló en nuestro hotel a Jesulín de Ubrique su famoso tigre Currupipi.
―Fíjate, el famoso Currupipi. En otro orden de cosas, ¿qué significa la Aste Nagusia (Semana Grande de Bilbao) para este hotel?
―Es la semana, por decirlo así. Es la Semana Grande de la Ciudad y también la semana grande del Hotel Ercilla. Desde los años 80, organizamos un programa de fiestas que apoya el desarrollo de las fiestas de Bilbao para otro público, con su propio carácter e historia. Durante las fiestas, prácticamente duplicamos la plantilla, trabajando unas 340-350 personas. Los restaurantes pasan de dos a cinco espacios y el hotel está completo, con mucha actividad durante siete días continuados. Es un centro neurálgico de las fiestas, siendo parte activa de su evolución y reconocimiento.
La entrada en Marriott
―Y así hasta que en 2019 os integrasteis en Marriott. ¿Qué ha significado, en términos de estándares de calidad y tecnológicos, formar parte de Autograph Collection, marca a la que pertenecéis?
―Para nosotros y cualquier hotel independiente que piense en dar este paso, es un antes y un después. Primero, por vestirnos como hay que vestirse, de principio a fin. Los resultados cambian, por supuesto, pero la dinámica de trabajo también. Es un modelo de desarrollo de producto, estructura comercial, comunicación con clientes y colaboradores completamente diferente. Las herramientas, la toma de decisiones, todo cambia. Los resultados han sido muy positivos, pero es encontrar un modelo completamente distinto.
―¿Crees que los hoteles independientes están condenados a acabar dentro de cadenas?
―Es una gran pregunta. Creo que la hotelería independiente es totalmente necesaria. No todos los hoteles están preparados para ser independientes ni todos para ser de cadena. Cada uno tiene que buscar su sitio y desarrollo. Una buena estructura hotelera debe tener de todo.
Las posibilidades están en gran parte en la propia tecnología, que ahora es mucho más accesible para los hoteles independientes. Antes llegábamos últimos a los cambios tecnológicos, ahora casi somos los primeros. Las empresas tecnológicas se han dado cuenta de que su nicho de mercado está ahí y que pueden ser parte profunda del cambio de la hotelería independiente. Esto es importante para que este tipo de hotelería siga siendo viable.
―Me surge una duda que probablemente tendrán hoteleros independientes que se plantean formar parte de una cadena. Tuvisteis que hacer una reforma integral importante para poder cumplir con las exigencias de Marriott. ¿Cómo habéis integrado esos estándares de calidad, usabilidad y accesibilidad en un edificio antiguo como este?
―Nosotros éramos un hotel de 1972, con una estructura organizativa antigua. Lo primero es tener una visión de negocio que te lleve a una marca internacional, entendiendo que tu ciudad está en su punto y que quieres ocupar ese nicho de mercado. Tienes que estar preparado para dar ese paso y tener un equipo preparado para hacerlo. El cambio para los equipos es fundamental, tienen que estar listos y ver esto como su siguiente paso.
Luego está la conversión del hotel en sí. Es importante tener claro con qué compañía estás hablando y negociando, y la visión que tengas de tu propio edificio. Hay cosas que deben ser sí o sí, y otras en las que hay que ser flexibles. Este trabajo previo es crucial. Sabíamos que queríamos ser parte de Autograph Collection, que teníamos las herramientas y el bagaje para lograrlo, y que teníamos que actualizar ciertas cosas. El equipo debe estar listo y comprometido con este cambio para que todo funcione.
―Intuyo que este cambio a Marriott también os habrá propiciado un cambio en el tipo de cliente.
―Sí, nosotros, en números gruesos, el mejor año de ocupación del hotel fue 2019. Ya habíamos recorrido parte del camino con nuestra visión, pero con las herramientas de una organización independiente. Por ejemplo, teníamos un ratio de 55% cliente internacional y 45% cliente nacional. Ahora estamos en 70% internacional y 30% nacional, con una gran cantidad de clientes estadounidenses.
Trabajamos con 110 nacionalidades diferentes, nos preocupamos mucho por la segmentación de destinos. Queremos tener todas las puertas abiertas y estar presentes en todos los mercados. Es duro y requiere mucha dinámica comercial, pero para un hotel de 285 habitaciones esto es importante.
Estrategia comercial del Hotel Ercilla
―Para llegar a tantos mercados, ¿tenéis que abrir en muchas OTAs? ¿Cómo trabajáis vuestra estrategia de ventas?
―Intentamos estar en la mente del consumidor. Tenemos la suerte de que el factor marca nos ayuda, pero es fundamental estar en la mente del cliente. Luego, también es crucial estar en las OTAs. Aunque seamos una cadena internacional, no dejamos de ser franquiciados y no excluimos ninguna posibilidad. Prefiero tener mercados muy abiertos y un abanico de posibilidades que nos permita reaccionar rápidamente a los cambios del mercado.
Trabajamos en un sector donde los flujos de turismo oscilan mucho, y un destino puede quedar fuera por un cambio en un horario aéreo. Es importante tener flexibilidad para adaptarse a estos cambios.
―Trabajáis muy bien el Total Revenue, pues más allá de las habitaciones también tenéis restaurantes y organizáis bodas y eventos. Esto ayuda a diversificar las fuentes de ingresos, ¿no es así?
―Es fundamental, pero lo primero que miro es el ingreso por habitación. Ese es el foco principal porque el mayor volumen de ventas proviene de las habitaciones. La subida del ADR es fundamental, pero siempre miro el ingreso medio por habitación ocupada.
―¿Estrategias de upselling y cross-selling? ¿Cómo las gestionáis?
―Somos más de funcionar con los outlets que de trabajar el upselling en el día a día. Queremos tener la disponibilidad hasta el último minuto de las habitaciones superiores. Esto es interesante, especialmente en temporada alta, y ayuda a mejorar la satisfacción del cliente repetitivo y del programa de fidelización de Marriott. Preferimos ser pasivos en el upselling, pero damos mucho juego a los outlets y aprovechamos todo al máximo.
―Siendo un referente como sois en Bilbao, el cliente local también es importante, ¿verdad?
―Sí, mucho. Es importante que el hotel esté integrado en la ciudad. Como Autograph Collection, prometemos que aquí se percibe Bilbao. Para que los visitantes internacionales puedan experimentar esto, es crucial que los bilbaínos también lo frecuenten. Además, Bilbao ha ayudado a construir el Ercilla, por lo que cuidar al cliente local es parte de nuestro ADN. Queremos que los bilbaínos crucen la puerta del hotel y se sientan parte de él.
La crisis del talento
―He visto que has dado clases en alguna ocasión, incluso en Deusto. ¿Cómo ves la crisis de talento que vive el sector ahora mismo?
―Con mucha preocupación. Lo hablamos un poco en las jornadas que organizasteis en Bilbao. Para mí es uno de los grandes retos que tiene este sector: cómo somos capaces de generar talento y cómo vendemos nuestro propio sector. A medio plazo, lo veo mal. Cada vez tenemos más problemas a la hora de contratar y retener talento, pero no solo por la competencia entre hoteles, sino porque, por alguna razón, la gente no quiere trabajar en el sector.
―Es un problema generalizado…
―Sí, yo creo que es algo que debemos abordar como sector. A veces se dice que no podemos hacer nada o que es complicado, pero creo que sí podemos. Tenemos que poner en valor nuestro sector y dignificar nuestras profesiones: No podemos quedarnos con la idea de que este es un sector de sueldos básicos. Aquí hay revenue managers, directores de ventas internacionales, directores de recursos humanos, departamentos de administración, jefes de compras y equipos legales. Esta es una organización como cualquier otra, que trabaja para generar riqueza tanto para la empresa como para su entorno, comunidad y trabajadores.
¿Cómo dignificamos nuestras profesiones? Ahí es donde entran las grandes marcas, tanto nacionales como internacionales, para decir que aquí tenemos todo esto. El back office de los hoteles tiene mucha más complejidad de lo que se cree. Alguien que está estudiando Empresariales, Derecho o Psicología no debe rechazar una propuesta de trabajo en Hilton, Marriott, NH o cualquier otra cadena. Hay hueco en recursos humanos o administración y desde ahí podemos empezar a tirar de las organizaciones hacia arriba. A nivel global, creo que estamos llevando esto un poco peor que en otros países.
―Al final, en un hotel hay muchas posibilidades de crecimiento. Son muchos los casos de recepcionistas que ascienden dentro de la empresa...
―Aquí me tienes como ejemplo. Yo hice prácticas un año, estuve trabajando de recepcionista durante tres años, luego en Ventas, y desde 2005 ocupo la posición de director de este hotel. Compañeros míos de trabajo también empezaron en recepción y ahora están en diversos puestos de responsabilidad. En definitiva, hay muchas oportunidades de crecimiento en este sector.
Y el papel de la tecnología
―Ya por último, cuéntame un poco el papel que juega la tecnología en el Ercilla. ¿Estáis muy atados a Marriott? ¿Tenéis opciones de diversificar? ¿Cómo funciona la tecnología en un hotel vinculado a una marca como esta?
―Estar vinculado a un grupo hotelero como Marriott te ofrece todas las posibilidades de utilizar y desarrollar la tecnología. Las herramientas están disponibles, pero tú tienes que solucionar el qué, el para qué, el cómo y el cuándo. Si la estrategia de posicionamiento de una marca de un hotel es buena, la tecnología solo sacará más partido a esa estrategia y mejorará los resultados. Buena estrategia, buenas herramientas.
Lo comparo con jugar al ajedrez: puedes saber mover las piezas, pero si no sabes moverlas todas al mismo tiempo, no ganarás la partida. Hay muchas oportunidades y posibilidades de desarrollar infinidad de productos tecnológicos, pero debes saber utilizarlos correctamente.
―¿Intuyo que trabajáis con PMS, motor de reservas, CRM, pero también con RMS? ¿Estáis muy digitalizados?
―Sí, estamos muy digitalizados. El análisis del dato es fundamental, no solo a nivel local, sino también a nivel global. El análisis debe venir de la limpieza de los datos y de tener las herramientas adecuadas. Hay niveles de análisis: datos locales generados en el hotel, datos globales de la ciudad y entorno, y datos globales del mercado.
Por ejemplo, me preocupa la ocupación y el mix de ventas del destino Madrid, así como el perfil de turista que genera y hacia dónde se mueve. Es fundamental aprovechar el desarrollo turístico internacional y el cliente que se genera en Madrid. Baso mi análisis en esos datos, lo cual, entiendo, es crucial para Bilbao junto al análisis del propio dato local.
―¿Crees que falta unión entre los hoteleros o entre instituciones para atraer más turismo a esta zona?
―Sí, definitivamente. El mercado es global, la competencia es global y el cliente sabe dónde quiere ir, pero no siempre a qué punto específico. A medida que España y Portugal son más competitivos en turismo de largo recorrido, hay un abanico de oportunidades enorme. Es fundamental trabajar juntos. Las estancias medias en la península son cada vez más largas, y debemos atraer al turista al norte. Por ejemplo, ofrecer un paquete que incluya dos días en Bilbao, seguido de una estancia en el María Cristina en San Sebastián, y finalizar en el Marqués de Riscal en la Rioja Alavesa. Esto facilita el regreso a través del aeropuerto de Bilbao, que tiene buenas conexiones internacionales.
Pero para eso hace falta unión y colaboración para presentarnos como una oferta conjunta, atractiva y diversificada. Juntos, somos más fuertes y nuestro mensaje es más claro. El mundo es muy global, las tipologías de turista se han diversificado mucho, y podemos segmentar tanto como podamos desarrollar productos. Juntos, es más fácil comunicar y trasladar nuestro mensaje.
