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Cada año que pasa, la gestión de ingresos desempeña un papel más central en los hoteles, que navegan por un panorama que se encuentra en permanente estado de cambio.
Especialmente en los últimos años, cuando los hoteles se han visto a veces obligados a enfrentarse a una realidad sin flujo de caja, la gestión de ingresos ha pasado a primer plano en la mente de todos los hoteleros. En consecuencia, se ha encomendado a los gestores de ingresos la función crítica de ofrecer estrategias eficaces de fijación de precios y distribución en medio de la evolución de las tendencias y las demandas del mercado, independientemente de la coyuntura económica.
Pero, aunque la gestión de ingresos como disciplina se ha transformado desde que llegó a los hoteles, parece haber una brecha cada vez mayor entre las mayores exigencias de la práctica y el reducido grupo de profesionales con talento del sector. A continuación, se muestra un gráfico que ilustra esta tendencia.
La brecha, observada y experimentada por muchos, sugiere que el sector dista mucho de haber aprovechado todo el potencial que alberga esta práctica para las empresas de alojamiento actuales.
Para que conozcamos el estado actual de la gestión de ingresos hoteleros, hemos hablado con tres destacados profesionales del sector hotelero para que compartan cómo se ha transformado esta práctica con el paso del tiempo, así como los retos y oportunidades que han surgido de esta transformación.
Breve historia de la gestión de ingresos hoteleros
Trevor Stuart-Hill, coautor del primer libro de texto universitario sobre gestión de ingresos para hoteles, y fundador y presidente de la empresa global de estrategia de ingresos Revenue Matters, explica que la adopción de la gestión de ingresos por parte del sector hotelero comenzó con la introducción de sistemas informáticos de previsión de la demanda, tras la exitosa implementación de esta práctica por parte de las compañías aéreas.
«El origen exacto de la gestión del rendimiento (ahora gestión de los ingresos) en el sector de la hostelería es objeto de acalorados debates», asegura Stuart-Hill. «Sin embargo, Marriott fue uno de los pioneros del sector de la hostelería en desarrollar modelos informáticos diseñados para fundamentar la toma de decisiones sobre ingresos, por lo que se le cita principalmente como el primero».
Stuart-Hill señala que la gestión de ingresos cayó inicialmente en manos del gestor de reservas, sobre todo a principios de los 90, cuando los gestores de reservas asumieron la tarea especial de explicar a los consumidores la idea emergente de la tarificación dinámica.
Fue entonces cuando los gestores de reservas, convertidos en gestores de ingresos, empezaron a asumir la responsabilidad de la distribución, con la llegada de las agencias de viajes en línea (OTA, como Booking.com), que introdujeron un planteamiento transformador de la distribución hotelera. Con el tiempo, la gestión de ingresos se transformó en una disciplina más proactiva en los años 2000, impulsada por las crisis económicas mundiales que definieron la década.
«La burbuja de las punto.com estalló en el año 2000, la burbuja inmobiliaria estalló en el 2007 y empresas como Lehman Brothers se hundieron. Estos acontecimientos son importantes para la historia evolutiva de la gestión de ingresos, ya que a los gestores de ingresos se les encomendó la tarea de ayudar a encontrar fuentes de ingresos adicionales para sus alojamientos», explica Stuart-Hill.
Sin embargo, a pesar de la importancia de su función, los gestores de ingresos no empezaron a ocupar puestos directivos en los hoteles hasta mediados de la década de 2010. En 2016, un estudio de la Dra. Laila Rach titulado Portrait of Revenue Management Leadership descubrió que el 65 % de los profesionales de los ingresos tenían cargos como «vicepresidente» o «vicepresidente senior».
En 2020, el «Gran reinicio» provocado por la pandemia cambió rápidamente la forma en que los consumidores y las empresas utilizaban la tecnología. Cuando la pandemia paralizó los viajes y propició la aparición de «hoteles de cuarentena», los gestores de ingresos tuvieron que replantearse sus estrategias, empezando por la tecnología, para mantener sus negocios.
Gestión holística de los ingresos
Hoy en día, la gestión de ingresos de los hoteles se ha transformado en una disciplina global, que ya no se limita a lograr la paridad de tarifas o a ajustar las tarifas de las habitaciones. Derek Martin, director ejecutivo y fundador de la empresa de análisis de datos TrevPAR World Group, considera que la gestión de ingresos es hoy en día parte integral del éxito comercial de un hotel.
«En realidad, la gestión de ingresos se ha convertido en el salvavidas y el pulso de un hotel», afirma Martin. «Cuando se considera la gestión de ingresos de forma holística, ya no se trata solo de las habitaciones. Se trata de todo el negocio: sus costes, el rendimiento y la rentabilidad. Se ha convertido mucho más en una función comercial que en una mera función de gestión de ingresos».
Martin atribuye este cambio no solo a la adopción generalizada de internet, que ha convertido el comercio hotelero en una operación que funciona ininterrumpidamente, sino también al auge de los macrodatos. Añade que, con los avances de la tecnología hotelera, los gestores de ingresos tienen ahora la oportunidad de ser aún más estratégicos con su práctica.
«Tenemos tantos puntos de contacto con los datos en lo que respecta a la tecnología y los sistemas hoteleros que se puede acceder a una sola reserva, procesarla y aprovecharla hasta en diez ocasiones antes incluso de que el huésped registre su entrada. Pero también hay que recordar que, aunque la tecnología es estupenda, debemos asegurarnos de alinear las tecnologías adecuadas para el alojamiento adecuado. La alineación de los elementos operativos y estratégicos es lo que yo llamo una gestión moderna de los ingresos».
La lucha por encontrar profesionales con talento
A pesar de la abundante necesidad y deseo de experiencia en gestión de ingresos, el sector hotelero se enfrenta actualmente a varios retos cuando se trata de formar al personal con el talento necesario para la práctica actual.
«Me preocupa bastante el nivel de experiencia que se exhibe actualmente en el sector», declara Tamie Matthews, directora ejecutiva y fundadora de RevenYou, una consultoría para hoteles independientes. Señala la escasez de experiencia holística entre los gestores de ingresos en un momento en que la práctica ha adoptado un planteamiento tan global como el actual.
«Aunque ahora tenemos personas que pueden subir o bajar un precio, usar un sistema de gestión de ingresos y analizar datos, carecen de la experiencia necesaria para impulsar la producción, crear una estrategia de distribución rentable y manejar la multitud de sistemas que usamos a diario para crear ingresos», explica Matthews.
La actual escasez de gestores de ingresos en los hoteles, agravada por la reciente pandemia que provocó una fuga de cerebros de profesionales de los ingresos, también sigue siendo una preocupación acuciante. Con sus habilidades transferibles en el análisis de datos, los gestores de ingresos de los hoteles se han visto atraídos a buscar oportunidades fuera del sector del alojamiento, donde se sienten compensados de forma más justa por sus habilidades tan demandadas.
Además, la falta de apoyo ejecutivo ha hecho que a menudo se pasen por alto las ideas innovadoras sobre ingresos, sobre todo las de los gestores de ingresos más jóvenes. Martin atribuye esta dinámica a las disparidades existentes entre la cúpula directiva de los hoteles y la naturaleza de la práctica actual.
«Puede que los directivos de la vieja escuela no entiendan del todo la gestión de ingresos, pero no es culpa suya. Muchos han sido directores generales durante décadas, mientras que el planteamiento actual de la gestión de ingresos es relativamente nuevo», explica Martin. «A medida que se explore más la gestión de ingresos, el déficit de profesionales con talento empeorará. No podremos generar personal cualificado con la rapidez suficiente».
Salvando las distancias hacia una verdadera cultura de los ingresos
En medio de estos retos que obstaculizan el potencial de la gestión de ingresos, tanto los gestores de ingresos como el sector hotelero en general deben ser proactivos para impulsar esta práctica.
Para Matthews, la apertura y la mentalidad inquisitiva de un gestor de ingresos son necesarias para elevar el nivel de la experiencia de ingresos en el sector.
«Un gestor de ingresos que piense que es indispensable porque puede cambiar los precios a diario es un gestor de ingresos que vive en el pasado. Para garantizar que la gestión de ingresos siga creciendo y evolucionando, los gestores de ingresos deben ampliar su base de conocimientos. Deben adoptar una mentalidad de crecimiento y un deseo de aprender», explica.
Martin se hace eco de esta necesidad de ampliar el papel del gestor de ingresos más allá de la fijación de precios, y considera que la distribución es una habilidad importante para cualquier profesional de los ingresos.
«Necesitamos un gestor de ingresos que conozca a fondo las operaciones, el control de costes y, lo que es más importante, el panorama de la distribución. La distribución representa ahora mismo el 80 % de la gestión de ingresos. Podemos tener ideas brillantes, pero si no sabemos cómo distribuirlas al resto del mundo o a internet, nadie va a reservar ni a encontrarnos», explica.
Además de las habilidades técnicas necesarias para seguir el ritmo de la gestión de ingresos actual, las habilidades interpersonales son igualmente importantes. Stuart-Hill subraya que la comunicación y la colaboración son esenciales para que los gestores de ingresos alcancen sus objetivos de ingresos.
«Los que tengan una base sólida en la gestión de ingresos, que también destaquen en la escucha activa, la comunicación y la persuasión, se encontrarán definiendo e impulsando la estrategia comercial dentro de sus organizaciones», comparte.
Desde una perspectiva más amplia, los cambios estructurales y culturales dentro del sector también son vitales para impulsar la gestión de ingresos. Por un lado, Martin sugiere establecer una función específica para un gestor de ingresos, en lugar de diluir sus responsabilidades entre distintas funciones.
«Un friki de los datos que sepa hablar es el mejor gestor de ingresos, porque puede relatar la historia de tus datos. Si entrecruzas sus responsabilidades con las ventas, el marketing o las reservas de recepción, donde el 20 % se destina a los ingresos y el 80 % a la parte operativa del negocio, el hotel se viene abajo. Es necesario contar con especialistas. La gestión de ingresos no es un trabajo de “diez minutos al día”», explica.
También aboga por una remuneración justa, destacando la desigualdad actual entre la valiosa contribución de los gestores de ingresos y sus salarios relativamente bajos.
«Los gestores de ingresos tienen una de las nóminas más bajas del sector de la hostelería. La forma en que pensamos sobre los salarios de los gestores de ingresos es en realidad un insulto a la gente inteligente. Necesitamos cerebritos inteligentes que sepan hablar y conozcan su valía», añade.
En definitiva, Martin cree que fomentar una cultura que apoye a los gestores de ingresos y sus ideas es clave para seguir avanzando en la práctica actual de la gestión de ingresos.
«La verdadera cultura de los ingresos se consigue cuando hay una implicación de todos los niveles, y todos comparten el objetivo común de alcanzar los objetivos y satisfacer las expectativas de las partes interesadas. Así pues, si de verdad queremos convertir la gestión de ingresos en la vanguardia de nuestro sector, tenemos que dar una oportunidad a nuestros gestores de ingresos. Dejémosles hablar, escuchémoslos y aceptemos sus ideas. Que hayamos estado haciendo las cosas de la misma manera no significa que tengamos que seguir haciéndolo. ¿Por qué no podemos adoptar de nuevo la mentalidad del “Gran reinicio”?».
