En esta edición de Lounge Chats de TecnoHotel, hablamos con Antoni Homar, responsable comercial y de marketing de Zafiro Hotels, cadena mallorquina de raíces familiares que ha pasado de los apartahoteles de los años 80 del pasado siglo a resorts de cinco estrellas y a su nueva línea de agroturismo, Boutique Hotels by Zafiro.
Con 26 años en la compañía, Homar repasa la transformación del modelo de distribución vacacional, el peso creciente de la venta directa, la importancia de la segmentación y los nichos deportivos, así como el papel de la tecnología, la inteligencia artificial, la sostenibilidad, el talento y los planes de expansión fuera de Baleares.
ADN familiar y evolución de la marca
―Zafiro Hotels es una marca mallorquina, con raíces muy familiares. ¿Qué peso tiene esa herencia local en vuestra manera de entender la hospitalidad?
―Bueno, en este caso, como cualquier empresa familiar, al final tiene el sello identitario de la propia familia. Además, el año pasado abrimos nuestro primer agroturismo y lanzamos Boutique Hotels by Zafiro. Y ahí es como devolver una parte de lo que se ha conseguido a través del turismo a la propia sociedad.
―La cadena empezó en los años 80 con Bartomeu Plomer y apartahoteles. Luego Garden, Viva, Zafiro… ¿Cómo fue realmente ese origen?
―En realidad Garden fue la primera cadena. Y Garden, después de una serie de años, se separó en dos cadenas: se quedó Garden y se creó Viva. Y posteriormente, al cabo de 17 años más, se dividió otra vez Viva y se generó Zafiro.
―Tú no estás desde el origen, pero sí desde 1999. De aquellos apartahoteles y primeras cadenas a lo que tenéis hoy, ¿cómo ha sido esa transición?
―Tenemos que decir que realmente lo que ha evolucionado es el mercado, y ha evolucionado la manera de gestionar, de contratar y de distribuir el producto.
Cuando yo llegué a Viva, Viva era una cadena que tenía el 99,9% de las habitaciones garantizadas con diferentes turoperadores, concentrada sobre todo en dos mercados: Alemania y los países escandinavos.
Entramos con esta política de distribución: al tenerlo garantizado, al final cobrabas unas camas, pero no podías influenciar mucho más en distribuir de manera diferente. Era el turoperador el que realizaba la distribución completa. En el caso de los escandinavos, se vendía en Suecia, Dinamarca, Noruega y Finlandia, y en el caso de los alemanes, en Alemania, Austria y algo también en la parte de Suiza.
El gran giro en la distribución
―¿Te dejaron hacer? ¿Te dejaron romper contratos y cambiar la estrategia? ¿Cómo ha evolucionado la distribución hasta el modelo actual?
―No tiene nada que ver con lo que teníamos antes. Yo siempre digo lo mismo: llevo 26 años en la misma cadena, pero no hemos tenido ni un lustro tranquilo. Cada cinco años nos ha cambiado drásticamente la manera de distribuir.
Alrededor de 2001 tuvimos un año de muy buena bonanza, pero 2002 ya no fue un buen año para el turismo. Empezamos a ver que los turoperadores daban un paso atrás en sus obligaciones, porque todo el mundo les ofrecía producto a cualquier precio después de ese año flojo.
Vimos que los contratos de garantía dejaban de evolucionar: acuerdos que habíamos firmado a tres o cinco años, con subidas de precio pactadas, volvían otra vez a las condiciones iniciales por la presión de la demanda.
Entonces nos planteamos que había ciertos turoperadores que ya nos lo ponían muy complicado y preferimos jugar nuestras bazas e intentar distribuir en otros mercados. En 2002 empezamos a trabajar con el mercado británico, y esa entrada nos abre una puerta a un mercado completamente diferente.
Potenciamos también toda la parte de Benelux, aunque alguno de los turoperadores que trabajaba con nosotros tenía pata en ese mercado. Intentamos buscar la manera de distribuir nuestros productos y lo que sí hicimos fue invertir en todos ellos. La mayoría eran tres estrellas y nos fuimos focalizando y mejorando para transformarlos en cuatro estrellas.
Hasta que luego, en 2015, abrimos nuestro primer cinco estrellas en Alcúdia, el Zafiro Palace Alcúdia. Posteriormente, en 2017, el Zafiro Palace Palmanova y, en 2020, si no hubiera venido la pandemia, hubiéramos abierto el de Andratx, que finalmente abrimos en junio de 2021.
De operaciones a dirección comercial
―También ha cambiado mucho tu forma de trabajar. Empezaste en recepción, luego fuiste director de hotel… ¿Cómo ha evolucionado tu enfoque comercial en estos 25–30 años, teniendo en cuenta que aún hay vacacional que vive prácticamente de la turoperación?
―Yo tuve una ventaja porque realmente vengo de la parte de operaciones. Aunque empecé en recepción, posteriormente la evolución que tuve fue hacia director de hotel.
Entro en Viva como director de hotel en el año 1999, que era el año en el que se habían separado, y a principios del 2000 me ofrecen la posibilidad de ser director comercial. Asumo el riesgo de ser director comercial y empiezo a aprender un poco cómo funciona la distribución en sí y la realidad de cómo funcionan los contratos.
La realidad es que en los hoteles, sobre todo cuando están centralizados, tienes poco margen de maniobra. Pero en ese momento, debido a la separación, había una persona responsable que lo que hizo fue trasladarnos a los hoteles que no teníamos tanta garantía —en ese caso era el mío— un poco de movimiento. Y ahí fue cuando empecé a ver y a vivir el tema comercial.
Partes de una ventaja muy grande: en un momento dado no tienes malos hábitos. Había mucha gente que antiguamente trabajaba en Alemania con un turoperador alemán, en Inglaterra con un turoperador inglés y en Benelux u otros mercados con un único proveedor. Si trabajas en garantía, está muy bien porque tienes que darles una exclusividad, pero cuando trabajas en contrato de cupos es darles como la sartén por el mango a cada uno de ellos.
Lo primero que hice fue, en los primeros hoteles que empezamos a contratar en diferentes mercados, abrirlos a diferentes turoperadores. Creo que ese es uno de los puntos en los que nos fue mejor, porque en aquel momento algunos turoperadores grandes como Thomas Cook o incluso TUI no veían con buenos ojos a los pequeñitos, como Alltours y otros, que por desgracia algunos ya no están. Incluso Thomas Cook tampoco está aquí.
Yo intenté entrar con estos y con las segundas marcas, tanto de Neckermann como de TUI. Entraba con la segunda marca, pero la ventaja que tenía es que tenía una exposición mucho más amplia dentro del propio mercado. Poco a poco se dieron cuenta de que al final tenían que tenerme en las marcas principales porque les generaba negocio. Ese fue un poco el cambio.
Y lo segundo fue intentar probar cosas completamente diferentes a lo que en aquel momento era habitual: llegó Booking, llegó Expedia y, cuando se fundaron otras plataformas, intentamos buscar zonas de distribución diferentes. Abrir canales sin miedo, ni más ni menos.
Segmentación y ruptura de la estacionalidad
―Otra palanca clave que mencionas es la segmentación. ¿Cómo la habéis trabajado y hasta qué punto os ayuda a romper la estacionalidad en un destino como Mallorca? ¿Cerráis o mantenéis abiertos los hoteles en invierno?
―Otra de las patas importantes fue el tema de la segmentación: trabajar los segmentos para poder focalizar el mensaje y, sobre todo, dotar a los productos.
Ahí sí que la propiedad tenía mucho interés: dotar a los productos de cierta idiosincrasia a nivel de instalaciones para que el cliente que venía a practicar ese hobby —como el cicloturismo o el triatlón, que es donde nos hemos focalizado o hemos mejorado nuestro nicho, nuestra comercialización en los últimos años— encontrara lo que realmente venía a disfrutar de la isla.
Que tuviera esa piscina para entrenamiento en el caso del triatlón, ese gimnasio preparado, ese almacén o garaje de bicicletas, ese servicio de mecánico que pueda reparar la bicicleta, porque al final vienen para una estancia.
En cuanto a la estacionalidad, ahora cerraremos todos los hoteles el 2 de noviembre. Y el primero que abre el año que viene es el Zafiro Tropic, que abre en concreto el 30 de enero. La verdad es que no nos podemos quejar: de cerrar seis meses a cerrar dos…
Justo cuando yo empecé en Viva, algunos hoteles tenían abierto en invierno, pero los números no salían al final. Y luego también pasa otra cosa: no somos el único destino que esté abierto en invierno. En aquel momento se abrieron una serie de destinos que se posicionaron por un coste inferior y con una mejor climatología. Perdimos un poco el invierno.
Pero ahora, con el cicloturismo, el triatlón, tenemos senderistas, gente que viene a jugar a tenis, golfistas… tenemos nichos de mercado que nos facilitan mejorar lo que es el pre y el post.
Venta directa, OTAs y limpieza de canales
―Sobre la venta directa en vacacional: se habla mucho de que puede funcionar, especialmente con fidelización y cliente repetitivo, pero también de la competencia de OTAs y turoperación. En un destino como Mallorca, ¿hasta qué punto os funciona la venta directa?
―La verdad es que prepandemia teníamos unos números interesantes. Postpandemia, los hemos duplicado, esa es la realidad. Incluso triplicado.
Pero ahí tienes que tener construida una identidad de marca. Tienes que tener muy claro qué es lo que quieres. Tienes que haber apostado desde el principio. Esto no va de apostar los cinco últimos minutos a ver si funciona o no funciona.
Nosotros apostamos desde el principio: el primer motor de reservas que tuvimos era exactamente el mismo motor que tenía RIU, que lo sacó tres meses antes que nosotros. Estuvimos involucrados en su día en el proyecto del desarrollo de ese motor de reservas para cadenas más pequeñas. Fue Global Red el que nos diseñó las primeras páginas web y el primer motor de reservas.
Nosotros vendíamos algo en directo, pero la verdad es que no le dábamos la misma importancia. Existía un posicionamiento orgánico; no existía un posicionamiento por publicidad. Poco a poco todo esto fue evolucionando, sobre todo en la parte del travel. Sí estaba en retail, pero no tanto en travel.
Luego empezaron a llegar el Booking y el Expedia de turno, que empezaban a ir a los destinos vacacionales después de haber pasado por ciudad, porque siempre llegan a vacacional por ciudad, no es un cambio a la inversa.
Al final es una apuesta de futuro. Tú tienes que tener claro que tienes que tener la mejor tarifa disponible dentro de la página web. Tienes que mantener esa política de precios a todos los niveles y tener organizada toda la distribución.
La pandemia fue mala para ciertas cosas y buena para ciertas otras. Fue un reset. Nos replanteamos que, en su día, a través del channel manager, habíamos conectado multitud de canales. Era un caos: al final todos distribuían como querían, de la manera que querían y al precio que querían, y no respetaban absolutamente nada.
Hicimos borrón y cuenta nueva y decidimos quedarnos con un número limitado de páginas y canales.
―Eso implicó cerrar canales, incluso algunos que habían sido muy rentables, ¿no?
―El problema más grande de todo esto es que, cuando fuimos a planteárselo y decirles que durante la temporada habían sido canales muy rentables —porque cada vez que subíamos el precio era el que más pagaba, porque generaba las disparidades— y nadie nos contestaba los correos en los cuales les advertíamos de que estábamos detectando eso… pues tú adviertes una vez, dos veces, tres veces; a la cuarta ya lo único que puedes hacer es cerrar.
Aprovechando que cambiábamos nuestro channel manager a Hotetec, hicimos una limpieza global de todas las conectividades. Incluso hace dos años que no trabajamos con Expedia, pues tiene una manera de trabajar que no se amoldaba a lo que nosotros queríamos.
Y Booking, aunque todo el mundo muchas veces lo pone verde, es el más transparente de todos. Tú aceptas o no aceptas trabajar de la manera que ellos quieren y, si no, pues trabajas a tu manera y asumes el riesgo de vender o no vender con ellos.
Total revenue y explotación de los metros cuadrados
―Siempre digo que el paraíso de un revenue tiene que ser un resort: todo incluido, metros y metros de instalaciones con potencial para generar ingresos… ¿Cómo lo hacéis en Zafiro con restaurantes, salas, eventos, bodas…?
―En el tema de resorts, dentro del concepto de cinco estrellas, cuando inauguramos en 2015 nos planteamos traernos un poco la idea de los resorts caribeños a Mallorca.
El primer cinco estrellas —y luego los otros dos también tienen exactamente lo mismo— partió con la premisa de ofrecer algo similar a lo que ofrecíamos en el Caribe. Se incorporaron cuatro restaurantes a la carta y ya teníamos definido anteriormente que nuestro todo incluido no iba a ser “uno más del montón”.
Teníamos una diferenciación: al mediodía ofrecíamos comida a la carta e incluso la ofrecíamos con la premisa de que las bebidas iban a ser siempre una selección de características premium. Cuando hicimos el cinco estrellas, hicimos una cosa de las mismas características.
El revenue dentro de cada una de las zonas del hotel es complejo. Es difícil conseguir todos los objetivos que te estás marcando porque hay metros a los cuales no les vas a sacar partido siempre.
Si ahora me estuviera escuchando mi directora, me diría: “¿Y por qué no me lo pides?”. Y yo le diría: “Porque tú no me dejas”. En julio y agosto tengo una estancia media de seis o siete noches. Lo que no le puedo decir a la directora es que me va a meter un grupo de 250 habitaciones por dos días y me va a partir el alma.
Entonces hay que definir una serie de periodos en el año en los que puedas combinar ambas cosas, sobre todo cuando es vacacional. Hay que intentar buscar otras posibilidades de ingreso a través de eventos que se puedan realizar en el hotel pero que no molesten al resto de clientes, porque al final el cliente es el que ha pagado toda la experiencia. Lo que no puedes hacer es montar algo dentro del hotel que perjudique la experiencia de ese cliente.
Estamos abriendo poco a poco un segmento de bodas para que la gente venga a celebrar su boda, no oficial, pero sí una celebración en familia. No una celebración enorme, pero sí algo cuidado.
Hemos tenido, por ejemplo, este año en Son Sabater —en el agroturismo boutique— una semana entera de boda: una pareja de británicos, ha venido gente de todo el mundo, apoyados con turoperación porque venía gente de todas partes, y habían hecho como una boda durante toda una semana. Esa no molestaba a nadie porque en realidad tenían el agroturismo en exclusiva.
Luego hay una parte de formación en la cual, sobre todo recepción, está más involucrada en la mejora del revenue hacia ese “enemigo”, que es todo lo que es upselling y cross-selling.
Desde la llegada, nuestros hoteles tienen diferentes tipologías de habitación e intentamos ofrecer y optimizar al máximo esos inventarios. Si en algún momento nos quedan habitaciones de categorías superiores, estamos dando una formación ad hoc a nuestro personal para que pueda vender de la mejor manera y generar un ingreso de una cosa que iba a ser una pérdida.
O incluso alguien que viene con solo alojamiento o que viene solamente con desayuno: ofrecerle la posibilidad de reservar una media pensión, un desayuno o un todo incluido.
La venta de un servicio extra, como puede ser el tema de wellness, es un poco más compleja porque va siempre en función de las expectativas que pueda tener la persona y de si realmente venía focalizada para ello o no. Tenemos unas instalaciones, pero al final no somos especialistas en ello: es un servicio más que ofrece el hotel.
Y luego tenemos la posibilidad de upgrades dentro del consumo, tanto en restaurantes como en los bares. Tú tienes una categoría premium, pero siempre existe una categoría superior y, si en un momento dado quieres disfrutar esa categoría, solamente pagas un pequeño suplemento. Hay una formación por parte del departamento en este sentido.
Stack tecnológico y pagos digitales
―Hablemos de digitalización. En un resort con tantas habitaciones y tanta gente alojada a la vez, la tecnología es clave. ¿Cuál es el set tecnológico de Zafiro? ¿Cómo trabajáis esa parte?
―Lo primero es tener unas líneas estables a nivel wifi. Eso es fundamental. Si en una habitación hay cuatro personas, como mínimo hay cuatro dispositivos conectados al mismo tiempo, y casi todos quieren ver algo en streaming. No siempre los cuatro a la vez, pero si hay dos niños, esos dos niños seguro que están viendo YouTube o alguna plataforma, porque así los padres tienen un rato de tranquilidad. Y por la noche se juntan todos. La conectividad es fundamental.
Luego, por descontado, tener un buen sistema de gestión, un buen PMS que esté bien conectado con todos los TPVs que pueda haber en puntos de venta, donde estén todas las claves: toda la parte de inventariado en economato, toda la parte de compras —que es tan central— y que realmente está preparada para que todo funcione a través de un programa, incluso de subastas de compra.
Está toda la parte del programa de revenue, está el gestor de contenidos de la página web, están los gestores de imágenes de otras plataformas, como por ejemplo IATA… Hay multitud de cosas que al final tienes que integrar. Está el CRM y está toda la digitalización a nivel de sistemas de pago.
Hablábamos antes de la página web: la web tiene que tener los mismos sistemas de pago que ofrece nuestra competencia, y nuestra competencia número uno es Booking. Es decir, si tú no tienes a día de hoy PayPal, Klarna, Revolut —que lo estamos trabajando ahora mismo—, si no tienes Apple Pay o Google Pay, estás generando fricción en el momento de la compra.
Es muy sencillo: solo con Google y Apple Pay hemos mejorado nuestra tasa de conversión en el momento del cierre de la venta. Ese “no tengo la tarjeta, voy a buscarla… ¿Sabes qué? Me lo voy a pensar, voy a hablar con mi mujer…”. Si no le haces fácil el cierre, lo pierdes. En ese momento es importante tener todas las posibilidades.
Pusimos PayPal hace cuatro meses y, en el mercado alemán, estamos consiguiendo una tasa de confirmación más elevada de la que teníamos porque es el sistema de pago que ellos utilizan.
La herramienta que lo cambió todo: CRS y CRM
―Si tu forma de trabajar ha cambiado, las herramientas ni te cuento. ¿Cuál es la herramienta que, en toda tu trayectoria, has dicho: “Esto sí que me ha petado la cabeza, esto es lo que necesitaba”?
―Te diría que la realidad es que la que más nos ha ayudado a todos ha sido la CRS y el CRM.
Esa posibilidad inicial de descarga de las reservas de la turoperación y de la conectividad con las OTAs, bancos y demás plataformas, el motor de reservas de la web, el poder ser independiente de la distribución en un momento dado…
Yo creo que esa es la parte tecnológica que más nos ha ayudado a todos nosotros.
―Y ahora le toca el turno a la inteligencia artificial. ¿Cómo ha entrado en Zafiro?
―Hemos entrado poco a poco. En ciertos procesos cognitivos está metida al 100% por todas partes.
Empezamos con un proyecto en toda la parte de contenidos: en optimización de los textos que son necesarios para todas las publicaciones que hacemos a nivel de email marketing, página web, cambios, modificación del blog, etcétera.
Luego está toda la parte de análisis de datos, todo lo que es Business Intelligence, que ahí sí que también tenemos una serie de cosas en funcionamiento. Y poco a poco entrará dentro de la parte de revenue y, muy probablemente, en todo lo que será la predicción de flujos en cada uno de los sitios.
Agroturismo y sostenibilidad: Son Sabater
―Mencionabas antes Son Sabater y la apuesta por el agroturismo dentro de Zafiro. ¿Por qué habéis enfocado parte de la estrategia hacia ese ámbito? ¿Tiene que ver con la sostenibilidad del grupo?
―Tiene que ver con la estrategia de sostenibilidad del grupo y tiene que ver con la devolución a las raíces: coger una propiedad que no era nuestra, que se compró hace una serie de años y que se fue evolucionando y pidiendo los permisos pertinentes para poder conseguirlo.
Allí lo primero que se hizo fue recuperar un encinar muy grande que había dentro de lo que es el agroturismo. Se recuperó porque estaba en mal estado.
Y luego redistribuir y cambiar completamente el concepto de explotación agraria. Un agroturismo tiene una explotación agraria y, en este caso, hay 1.500 olivos que se sembraron y cerca de 1.000 también de algarrobos, para generar una reducción en el consumo de agua, porque antiguamente había cereal que no era de secano.
Luego tenemos también un huerto que aprovechamos básicamente para el restaurante. Es como volver un poco a las raíces de la familia.
Talento y carrera interna en Baleares
―Siempre que entrevisto a alguien de Baleares pregunto lo mismo: ¿cómo hacéis para captar y retener el talento que necesitáis para humanizar la experiencia y dar buen servicio? No es fácil y parece uno de los grandes dilemas allí ahora mismo.
―Es bastante complicado. La Dirección General —y al mismo tiempo la propiedad— lleva focalizada en ello en los últimos cinco o seis años.
No es que no estuviéramos focalizados antes, sino que estamos profesionalizando el departamento de Recursos Humanos. Damos mucha más formación al personal, intentamos generar carreras de empleados, posibilidades de que puedan ir evolucionando a través de la formación y de sus experiencias.
Ahora tenemos subdirectores en todos los hoteles y subdirectores en formación. Incluso en algunos casos promovemos mucho lo que es la subida de categoría interna, dentro del propio establecimiento o dentro de la propia cadena.
Y mejoramos en gran parte todos esos puntos.
Futuro de Zafiro… y futuro de Antoni
―Para cerrar: ¿cómo te gustaría ver Zafiro dentro de diez años? ¿Y cómo te gustaría verte a ti profesionalmente en cinco o seis?
―Ojalá se cumplan los proyectos que están pendientes ahora mismo de realizar. La propiedad tiene unos solares en Tenerife y la idea de poder desarrollar un complejo en Tenerife está ahí. Nos gustaría salir de las islas. Y se van buscando otros proyectos para que la cadena vaya creciendo.
Yo creo que Zafiro tiene que seguir liderando, dentro de esa capa de cadenas medianas, tanto la innovación como el producto. Y eso es lo que creo que es nuestra propuesta de valor.
―Te dejo una última cuestión “botando” para futuros artículos: el desperdicio alimentario en un resort. En cadenas como la vuestra, con una estrategia de sostenibilidad consolidada, ¿cómo se consigue controlarlo?
―Al final es un tema de formación y un tema de previsión. Tienes una serie de referencias que forman parte de ese menú, un menú que tiene que ser equilibrado y que tiene que tener sus fichas técnicas de cada uno de los productos.
Hay que calcular, en función de la idiosincrasia del producto y de la nacionalidad, el volumen de cada una de las cosas que va a ser necesario, y optimizar al máximo posible para que esa comida no termine en la basura.
