Haciendo que el cambio funcione: una conversación con Ryan King sobre la implementación de PMS en hoteles y liderazgo
Este artículo es la primera entrega de Guía práctica de implementación, una nueva serie de Shiji Insights que analiza la realidad de las implementaciones de PMS hoteleros. A lo largo de cinco partes, la serie explorará los comportamientos de liderazgo, las estructuras operativas y las prácticas en el hotel que determinan si un despliegue tecnológico tiene éxito o se complica. Este primer artículo se centra en los errores fundamentales que suelen cometer los grupos hoteleros y en lo que los líderes pueden hacer para evitarlos.
Implementar un nuevo sistema de gestión hotelera (PMS) es uno de los pasos más transformadores que puede dar un grupo hotelero. Sin embargo, aunque la promesa de mejorar la eficiencia, tener mayor visibilidad de los datos y optimizar las operaciones es clara, el camino para conseguirlo rara vez es sencillo.
Detrás de cada despliegue exitoso hay una planificación rigurosa, un liderazgo sólido y, sobre todo, una comunicación abierta entre las oficinas corporativas, los equipos en el hotel y los socios tecnológicos.
Para explorar qué es lo que determina el éxito o el fracaso de la implementación de un PMS en un hotel, Shiji Insights habló con Ryan King, vicepresidente sénior para América, quien ha dirigido docenas de proyectos complejos en carteras hoteleras de todo el mundo. En esta conversación en profundidad, Ryan comparte lecciones aprendidas con esfuerzo sobre la gestión del cambio, la alineación corporativa, la disciplina y el lado humano de la transformación digital.
Conclusiones clave
Empieza con el “por qué”. Tener un propósito claro impulsa el compromiso y la colaboración.
Asegura la alineación del liderazgo. Un mensaje unificado evita la confusión.
Trata el go-live como una prioridad crítica. La presencia, la preparación y la disciplina marcan la diferencia.
Da poder a los referentes. Las personas adecuadas aceleran la adopción y mantienen la motivación del equipo.
Mantén la disciplina bajo presión. La estructura y un liderazgo sereno convierten los problemas en avances.
El lado humano del cambio
Contexto del sector: Incluso con los sistemas actuales, intuitivos y basados en la nube, la transformación digital en la hostelería sigue siendo tanto un reto humano como técnico. Los hoteles que invierten desde el principio en la gestión del cambio logran una mayor confianza del personal, puestas en marcha más fluidas y un retorno de la inversión más rápido. Los estudios del sector demuestran de forma constante que los proyectos tecnológicos con planes de comunicación definidos tienen entre un 30 y un 40 % más de probabilidades de éxito.
¿Cuando un grupo hotelero decide sustituir su sistema operativo principal, cómo debería ser un plan de gestión del cambio realista y cuáles son las tres primeras cosas que se deben comunicar a los equipos en el hotel?
Creo que lo más importante que hay que entender es que el cambio no es fácil. Como seres humanos, no siempre nos adaptamos fácilmente a los cambios. Las oficinas corporativas suelen tomar decisiones para cambiar sistemas centrales sin tener en cuenta necesariamente lo que piensan los usuarios finales. Para reducir la resistencia al cambio, es fundamental que la oficina corporativa elabore un plan de comunicación para los hoteles. Esto ayuda a garantizar una implementación más fluida de la nueva plataforma y crea un canal de retroalimentación con los usuarios finales.
La primera comunicación —y a menudo la más importante— es explicar por qué estamos haciendo este cambio. ¿Cuál es el propósito de cambiar el sistema y por qué debería importarle a un usuario final en el hotel? Este mensaje ayuda a preparar el terreno para lo que está por venir.
El segundo mensaje debe reconocer que el cambio trae consigo oportunidades para mejorar el funcionamiento del negocio, pero que solo será un éxito si todos se implican en el proceso. Muchas veces, la resistencia se manifiesta en comportamientos negativos por parte del usuario o en la falta de voluntad para contribuir al éxito del proyecto.
La tercera comunicación —y probablemente la más crítica para lograr la adopción— es compartir el plan del proyecto: las fechas clave, quién hace qué, cuál será la implicación del equipo corporativo y qué se espera del equipo en el hotel. Esto transmite la idea de que todos forman parte de un mismo equipo responsable de que el cambio sea un éxito.
“La tecnología no falla a las personas; lo que falla es la falta de comunicación. Cuando los líderes explican el ‘por qué’ detrás del cambio de sistema y se mantienen visibles durante todo el proceso, los equipos dejan de resistirse y empiezan a asumir el resultado.”
— Ryan King
Alineación en la cúpula directiva
Contexto del sector: Incluso los planes mejor diseñados pueden fracasar si el equipo directivo no muestra una unidad visible. Ryan comenta que uno de los primeros indicadores de que un proyecto puede ir mal es una implicación corporativa débil o tardía.
Muchos proyectos se complican porque la dirección corporativa no está bien alineada, lo que deja a los responsables de los hoteles sin una guía clara. ¿Cómo se puede asegurar un patrocinio visible y constante desde arriba, y traducir esa alineación en instrucciones claras para los equipos en los hoteles?
Es fundamental que cualquier cambio importante de plataforma cuente con una alineación total a nivel corporativo. Muchas veces, los cambios tecnológicos parten del equipo de IT, pero afectan a todos los departamentos, por lo que debe haber un mensaje unificado desde todas las áreas de la oficina central.
Trabajamos con un grupo que intentaba implementar un nuevo sistema, pero el equipo de IT no contaba con el apoyo de los demás departamentos. El resultado fue un conflicto constante. Finanzas y operaciones no estaban alineados con la visión de IT, y el equipo de revenue iba por su cuenta. Esa falta de alineación generó confusión, frustración y una percepción negativa del proyecto entre el personal del hotel.
He visto muchos mejores resultados en grupos que cuentan con un plan por escrito, implican a todos los departamentos antes del primer go-live y tienen un plan de escalado claro en caso de conflicto. En un ejemplo concreto, el equipo de IT garantizó la colaboración entre departamentos y mantuvo alineados al hotel, al partner tecnológico y a los equipos corporativos en torno a una única visión. Cuando surgían dudas o preocupaciones, se resolvían de forma rápida y positiva. El responsable de IT fue clave para mantener alineado al comité ejecutivo, y eso marcó toda la diferencia.
Disciplina en el Go-Live: trátalo como una prioridad crítica
Has hablado de “tomarse en serio el go-live”. ¿Qué se necesita realmente para estar preparado el día del lanzamiento en cuanto a personal, capacidad de tomar decisiones y presencia del liderazgo?
Este es el momento para el que todo el proyecto en el hotel ha estado preparándose. De la noche a la mañana, después de que se cierre el día en el sistema antiguo y el nuevo sistema entre en funcionamiento, ocurren muchas cosas a la vez para asegurar que el inventario esté equilibrado, las tarifas y los ingresos sean correctos, y todas las reservas futuras y la disponibilidad se transfieran correctamente.
Es también cuando la formación “en aula” se convierte en formación en tiempo real. El equipo de recepción estará haciendo check-out a huéspedes en un sistema nuevo, aunque puede que el día anterior hicieran el check-in en el sistema antiguo.
La presencia y el compromiso del equipo directivo en este momento son fundamentales. ¿Qué ha hecho la dirección para asegurarse de que sus departamentos estén preparados? ¿Qué nivel de colaboración se espera con el partner tecnológico y qué tipo de apoyo ofrece la oficina corporativa? Estas expectativas deben estar claras mucho antes del cambio de sistema.
Un proyecto bien gestionado garantiza que todos comprendan la importancia de la fecha de cambio y que esa fecha no se mueva. He visto organizaciones que han retrasado el go-live tres veces en diez días. El resultado fue caos e incertidumbre durante semanas. También he visto equipos que trataron el cambio de sistema como una rutina y llegaron sin preparación, lo que provocó un nivel de estrés enorme. Los proyectos más exitosos son aquellos que se gestionan con disciplina y transparencia, de modo que todas las partes implicadas saben exactamente qué esperar.
“Tienes que planificar pensando en que algo puede salir mal. Los proyectos pierden impulso cuando se pierde la disciplina. Los equipos que siguen el plan, se comunican con claridad y mantienen la calma bajo presión son los que logran el éxito.”
— Ryan King
La importancia de los referentes
Contexto del sector: Nombrar referentes entusiastas y con autonomía en cada hotel acelera notablemente la adopción por parte de los usuarios. Estos referentes traducen la visión corporativa en prácticas del día a día y mantienen alta la moral del equipo en momentos de cambio.
En los despliegues de múltiples propiedades, ¿quiénes deberían ser los referentes del proyecto y cómo se puede dejar clara su responsabilidad?
Los referentes en el hotel pueden marcar la diferencia entre una adopción fluida o un proceso de cambio lleno de resistencia. Es fundamental elegir personas que no solo sean competentes en su función, sino que también estén entusiasmadas con el cambio y sepan transmitirlo de forma positiva.
En un caso, el referente del hotel al que habíamos formado renunció una semana después. Eso generó un caos, ya que algunos departamentos se quedaron sin nadie que conociera el sistema, lo que provocó una oleada de negatividad y resistencia que duró meses.
En cambio, otro grupo decidió llevar a los referentes de su primer go-live para formar al siguiente equipo. Fue una idea brillante. Ayudó a que los nuevos referentes entendieran la importancia de su papel y, al mismo tiempo, dio al resto del equipo una prueba clara de apoyo interno. Ese grupo logró la adopción más rápida y recibió la menor cantidad de quejas durante el despliegue.
Así que sí, la importancia de los referentes en el hotel no se puede subestimar.
Equilibrar el control y la flexibilidad
Contexto del sector: Un exceso de personalización genera caos en los informes; un exceso de estandarización frustra a los equipos operativos. Los mejores grupos hoteleros establecen límites de configuración claros, pero permiten excepciones locales estructuradas cuando tienen sentido desde el punto de vista del negocio.
La desviación en la configuración puede poner en riesgo la estandarización cuando un hotel quiere hacer las cosas a su manera. ¿Cómo pueden los hoteles equilibrar la flexibilidad con la coherencia corporativa?
Este es el momento en que la comunicación corporativa clara marca la diferencia. Cada hotel necesita cierto grado de flexibilidad —quizás un tipo de habitación poco común o un sistema de aparcamiento particular—, pero la oficina corporativa debe definir dónde existen los estándares y cómo se gestionan las excepciones.
Por ejemplo, si un grupo decide que todos los productos en recepción deben mostrarse sin impuestos incluidos, todas las propiedades deben seguir esta política para garantizar informes coherentes. Si un hotel prefiere mostrar precios con impuestos incluidos, desde la oficina corporativa se debe explicar el porqué de la política y guiarles para ajustar los precios en consecuencia (por ejemplo, establecer el precio de forma que 0,91 € + IVA = 1,00 €).
Este tipo de directrices ayuda a mantener a todos alineados con los objetivos corporativos, que a veces no son visibles para los equipos del hotel, como los informes estandarizados o los indicadores de rendimiento. Una buena comunicación permite que esos objetivos “invisibles” se vuelvan tangibles y compartidos.
Ir al grano entre tanto ruido
Contexto del sector: Incluso los proyectos mejor preparados pueden encontrarse con dificultades. Ryan comenta que la diferencia entre una recuperación efectiva y el caos está en la capacidad de distinguir la señal del ruido.
Lo más importante que pueden hacer la oficina corporativa y el proveedor es mantenerse totalmente coordinados y evitar caer en el juego de echar culpas. Cuando algo sale mal, a menudo es más fácil culpar a la tecnología que profundizar en el problema.
Normalmente, todo se reduce a tres posibilidades: falta de entendimiento, una configuración mal planteada, o un error real del sistema. Las tres generan frustración, pero solo una es realmente un fallo del software.
Cuando surgen incidencias, el cliente debe ayudar a filtrar el ruido y calmar a sus equipos. Un registro claro y objetivo del problema acelera su resolución. Una vez solucionado, ambas partes deberían analizar la causa y ajustar sus procesos para evitar que vuelva a ocurrir.
El mayor problema que suelo ver es cuando entran en juego las emociones y se rompe la comunicación. La negatividad puede extenderse, incluso a otras propiedades. Por eso es clave mantener una actitud objetiva, estructurada y colaborativa.
El factor disciplina
Sueles insistir en la necesidad de “ser organizados y disciplinados”. ¿Qué hábitos concretos ayudan a los equipos a mantener la disciplina cuando surgen tensiones políticas o frustración?
Hay que planificar sabiendo que algo puede salir mal. Incluso con la mejor planificación, siempre pueden surgir imprevistos. Cuando el equipo se mantiene en línea y sigue comunicándose con claridad, es mucho más fácil gestionar los problemas. Pero cuando un proyecto pierde disciplina, todo se vuelve caótico: para el hotel, para el partner y para la oficina corporativa.
Una vez desplegamos un PMS en un hotel que el cliente estaba adquiriendo. Nos llamaron en el último momento para cambiar de sistema de forma inmediata. No habíamos tenido tiempo de conocer la propiedad ni de preparar al personal, y la fecha de cambio no dejaba de moverse. Cuando finalmente hicimos el go-live, algunas integraciones no estaban listas. Fue un caos, y aunque conseguimos estabilizarlo en 60 días, la confianza ya se había visto afectada.
Cuando un proyecto se desvía, la mejor forma de retomar el rumbo es volver al plan. Seguir los procesos acordados, comunicarse de forma abierta y mantener a todos centrados. La disciplina y la transparencia son lo que hace posible una recuperación.
Responsabilidad y colaboración
¿Qué deben hacer los partners tecnológicos cuando un cliente no mantiene la disciplina ni la responsabilidad durante la implementación?
En hostelería, es natural querer darlo todo por el cliente. Está en nuestro ADN. Pero hay momentos en los que el partner debe poner límites.
En un caso, el equipo del hotel no estaba implicado ni asumía su parte de responsabilidad, y aun así seguimos adelante. Fue complicado: hubo mucha fricción, estrés y resistencia a adoptar el nuevo sistema. Viéndolo con perspectiva, deberíamos haber frenado e insistido más.
Es una línea muy fina. Ser un partner significa estar al lado del cliente, pero también ser honesto sobre lo que se necesita para que el proyecto tenga éxito. Cuando las cosas no van bien, debe haber una vía clara de escalado para ayudar a reconducir la situación en el hotel. Tiene que haber una responsabilidad compartida; si no, el despliegue se resiente.
Integraciones: la conexión crítica
Contexto del sector: Las integraciones son clave para el éxito (o el fracaso) de un despliegue de PMS. Los grupos hoteleros líderes ya fijan las integraciones críticas con al menos 60 días de antelación al go-live, evitando el caos de última hora y costosos periodos de inactividad.
Las integraciones son la parte más crítica de una implementación. Si una integración no está lista, todo el proyecto está en riesgo.
Trabajamos una vez con un cliente que cambió una integración clave apenas unas semanas antes del go-live. Después del lanzamiento, eso provocó grandes problemas en los informes financieros y en las operaciones. Equipos que no formaban parte del proyecto empezaron a culpar al sistema. En realidad, el cliente no tenía un plan para gestionar ese cambio de forma manual, así que tuvimos que improvisar uno sobre la marcha.
Desde entonces, siempre insisto en que las integraciones estén cerradas al menos 60 días antes del go-live. Eso da tiempo a todos los equipos —del hotel, corporativos y del proveedor— para alinearse. Si hay que hacer un cambio de última hora, debe existir un procedimiento manual sólido. No se puede permitir ninguna pérdida de funcionalidad.
Formación entre generaciones
Contexto del sector: Los equipos en hostelería incluyen varias generaciones y estilos de aprendizaje muy distintos. Combinar formación práctica con recordatorios digitales breves ayuda a cerrar esa brecha y mantiene a todos implicados.
La resistencia al cambio no es igual para todos: el personal más nuevo se adapta rápidamente, mientras que el personal con más antigüedad suele mostrar más resistencia. ¿Qué estrategias de formación funcionan mejor en estos casos?
Adaptamos la formación según el departamento y el rol, pero sí vemos diferencias en la adopción. El personal más joven suele adaptarse rápidamente; les gustan los dispositivos móviles y las herramientas nuevas. En cambio, el personal con más antigüedad tiende a querer seguir haciendo las cosas como antes.
En un hotel, los miembros más jóvenes del equipo adoptaron sin problema el check-in con tablet. Otros se negaban a salir de detrás del mostrador o insistían en que los huéspedes firmaran formularios en papel. El equipo de finanzas pedía firmas digitales, pero los hábitos antiguos seguían pesando.
Descubrimos que contar con un miembro veterano como referente del cambio ayudaba mucho. Cuando los empleados con más antigüedad veían que uno de los suyos apoyaba el proyecto, la resistencia disminuía. Se trata de encontrar las voces adecuadas para liderar el cambio dentro de cada hotel.
Aprender del fracaso
No todos los pilotos salen según lo previsto. ¿Cómo decides si hay que hacer una pausa, replantear el proyecto o seguir adelante?
Siempre se aprende más de los proyectos difíciles. En mi experiencia, los fallos rara vez se deben a la tecnología; suelen ser cuestiones de personas, procesos y falta de disciplina.
En un caso, nuestros dos primeros proyectos con un grupo fueron complicados: cambios constantes en los plazos, rotación de personal y responsabilidades poco claras. Nos dimos cuenta de que había que hacer una pausa. Reunimos a todos —proveedor y cliente— en una sala, revisamos los datos de forma objetiva y el cliente reconoció que no estaban preparados. Rediseñaron su plan de comunicación, definieron mejor los roles y el siguiente despliegue fue un éxito.
Las cosas no salen bien por casualidad, y no se arreglan solas. Hay que parar, aprender y realinear antes de seguir adelante. A partir de ahí, todos los proyectos mejoraron notablemente.
Palabras finales
La implementación de un PMS hotelero nunca es solo un ejercicio técnico; es un reto de liderazgo. El éxito depende de una comunicación eficaz, alineación entre equipos, disciplina y la capacidad de mantener la calma en situaciones complejas.
Como dice Ryan King:
“Los proyectos fluidos no ocurren por casualidad. Suceden cuando los equipos entienden el ‘por qué’, mantienen la disciplina y se tratan como verdaderos socios en el éxito.”
