Desde hace unos diez años, el sector hotelero está experimentando una profunda transformación: la desestandarización. Atrás quedaron los tiempos de las habitaciones clonadas, las experiencias calibradas y las estancias intercambiables de un establecimiento a otro. La hostelería se está emancipando de su herencia industrial para ofrecer experiencias singulares, locales y emocionales. Ahora, cada hotel quiere contar su historia, afirmar su personalidad y hacer vivir un momento único.
Ya en 1998, Les Échos yKPMG presagiaron esta evolución al referirse a «la hostelería entre la estandarización y la personalización». Casi treinta años después, esta intuición se ha hecho realidad: una buena decena de grupos defienden los colores de esta nueva hostelería, a veces agrupada bajo el concepto de hostelería Lifestyle.
Por citar algunos ejemplos de diferentes gamas : Les Hôtels (très) Particuliers(interview de Matthieu Evrard), Beyond Places, Rocky Pop, HYP Hotels, Alfred Hotels, Fontenille Collection, Mama Shelter… La desestandarización también se expresa en los modelos denominados «híbridos», en los que un mismo establecimiento ofrece camas, habitaciones, apartamentos y coliving (Uxco, Cowool, La Folie Douce Hotels, …).
Esta tendencia es una excelente noticia para la diversidad de la oferta. Pero también pone de manifiesto una importante contradicción: mientras que el marketing hotelero se esfuerza por diferenciar los productos, una parte de la gestión de ingresos sigue estandarizándolos… a través de los precios.
Cuando el marketing marca la diferencia, el RM no puede copiarlo
El papel del marketing es claro: marcar la diferencia.
Diseño, identidad, ambiente, gastronomía, storytelling, experiencia del cliente… todo está pensado para destacar entre la multitud. Pero, ¿de qué sirve invertir en esta diferenciación si, al final, la gestión de ingresos alinea sus precios con los de la competencia?
Copiar al vecino es negar el valor propio de su producto. Es decir, implícitamente: «mi oferta vale lo mismo que la suya». Sin embargo, esto es precisamente lo contrario del marketing.
La desestandarización de la oferta exige una singularización de la estrategia tarifaria. La gestión de ingresos debe volver a ser el estratega del valor, alineada con la lógica de posicionamiento de los equipos de ventas y marketing, y no su contrapunto digital.
Comprender la demanda, no copiar el mercado
Un gestor de ingresos competente no se fija primero en los precios de la competencia. Y esto es aún más cierto en el caso de un sistema RMS eficaz.
Su primer reflejo no es el «comp set», sino el análisis detallado de la demanda real de su establecimiento: ¿Quién reserva, cuándo, por qué y a través de qué canal? ¿Cómo se manifiesta mi limitación? ¿Cuáles son las consecuencias de cada decisión estratégica o táctica sobre la demanda?
La comparación con la competencia sigue siendo útil, por supuesto, pero solo es un punto de referencia. Un hotel con un diseño singular, una ubicación especial o una fuerte promesa experiencial no tiene ninguna razón objetiva para ajustarse a un vecino con un producto radicalmente diferente.
La verdadera gestión de ingresos es analítica, no mimética. Se basa en la comprensión de los segmentos, el análisis de los perfiles de demanda y la identificación del cruce de la demanda con su oferta.
El «precio espejo»: pereza analítica y debilidad estratégica
Seamos claros: el seguimiento ciego de los precios de la competencia no es gestión de ingresos. Es comodidad intelectual. Un atajo conveniente que a menudo oculta:
- Una debilidad en la previsión: no se controla lo suficiente la demanda como para anticipar las necesidades.
- Una pereza analítica: se prefiere copiar un indicador visible en lugar de analizar una señal compleja.
- Una falta de estrategia: se reacciona en lugar de actuar.
El resultado es conocido: una guerra de precios absurda en la que todos pierden valor, excepto el cliente oportunista al que se alimenta con visión cortoplacista.
La desestandarización, una oportunidad para la gestión inteligente de la demanda
Esta desestandarización permite a la gestión de la demanda liberarse de los malos hábitos, y esto es válido para todos los sectores.
Las compañías aéreas o ferroviarias, que a menudo se encuentran en situación de monopolio en determinadas líneas, llevan mucho tiempo aplicando una sofisticada gestión de la demanda, lo que demuestra que la competencia no es una condición para la gestión de la demanda, sino simplemente una variable que influye en la demanda. Es el análisis de la demanda lo que debe generar la acción de RM y no la comparación competitiva.
La desestandarización de los productos y las experiencias empuja a cada hotel a asumir su singularidad y devuelve a la gestión de ingresos su misión más noble:
- Comprender la demanda específica del establecimiento.
- Medir sus variaciones.
- Reaccionar con rapidez y discernimiento.
En Revbell lo vemos cada día: en entornos muy competitivos (Porte de Paris, estaciones de esquí, La Défense, etc.), un RMS centrado en la competencia a menudo produciría recomendaciones económicamente incoherentes con la realidad del hotel. El riesgo no es solo una pérdida de ingresos, sino también la pérdida de credibilidad del propio Revenue Manager.
Conclusion
La tendencia hacia la desestandarización hotelera es una excelente noticia. Beneficia a los clientes, que descubren experiencias más humanas y auténticas. Pero también beneficia a la gestión de ingresos, siempre y cuando se atreva a salir del reflejo pavloviano del «comp set».
La buena relación entre las estrategias de marketing y RM pasa por informes compartidos, reuniones frecuentes, pero también por un cambio de paradigma de los propios RM, con la ayuda del editor RMS, que proporciona una solución que va en contra de las malas prácticas.
Un RMS centrado en la demanda, dotado de un modelado avanzado y de una capacidad de reacción en tiempo real para los últimos minutos, es la mejor arma para un RM que asume que su producto es diferente y, por lo tanto, que su precio también puede serlo.
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