El evento Revenue Makers, celebrado en Barcelona el pasado 8 de octubre y organizado por Revbell, ofreció una visión amplia y estratégica sobre cómo se está aplicando el revenue management más allá del sector hotelero. De esta manera, Revbell nos invita a reflexionar sobre las estrategias de precios y así conocer qué funciona e incluso ver si se podría aplicar a los hoteles. Y es que, una cosa quedó clara en este evento: «lo importante es aprender a generar más dinero».
Workshop 1 | Del avión al ocio: el viaje del revenue management
La primera sesión, que estuvo liderada por Idoia Herrero, country sales manager de Revbell, y por Florent Manotta, chief commercial officer de Revbell, se centró en trazar un mapa de madurez del revenue management según sectores. Se propuso una matriz con dos ejes:
- Eje vertical: nivel de sofisticación del pricing (básico, medio estacional, segmentado, discriminatorio, etc.).
- Eje horizontal: capacidad de aplicar yield, es decir, de pilotar el negocio y adaptar dinámicamente la estrategia en función del contexto.
En el extremo superior del mapa, se situaron sectores altamente tecnificados como el aéreo. En posiciones intermedias, la hotelería (con cadenas más avanzadas y campings o independientes menos desarrollados). Y en el eje de expansión, sectores como parques temáticos, museos, estadios o teatros, que están comenzando a adoptar herramientas avanzadas de revenue.
Particularidades del pricing en parques de ocio
Tipos de entradas:
En parques temáticos o acuáticos, el pricing ha alcanzado altos niveles de sofisticación:
- Entradas con fecha: Pueden tener precios muy distintos dependiendo de la estacionalidad.
- Entradas sin fecha: No existe una diferenciación tan clara entre tarifas flexibles y no flexibles como ocurre en hotelería.
- Pases anuales: En el sector se valoran entre 2,5 y 4 veces más que una entrada estándar.
Uno de los grandes desafíos en estos sectores es la previsión de ocupación, ya que no siempre se sabe cuándo vendrán los usuarios con entrada abierta o pase anual. Además, el clima influye fuertemente en parques al aire libre, lo que condiciona aún más la capacidad de anticipación.
“No todo es pricing dinámico. A veces, cambiar una condición de venta genera más impacto que subir o bajar precios.”
Ticketing: el caso de museos y atracciones
En espacios como museos o monumentos emblemáticos (por ejemplo, la Torre Eiffel), la gestión del ticketing es clave. Algunas prácticas destacadas:
- Gestión de la admisión por bloques de tiempo para maximizar la ocupación diaria.
- Aumento de precios en horarios o fechas saturadas (palanca de yield).
- Uso de mapas de calor para:
- Detectar la estacionalidad y comparar la presión de la demanda entre años.
- Analizar qué asientos o franjas horarias se venden más rápidamente y redefinir las categorías de precio.
Una correcta segmentación permite acercarse más al presupuesto máximo de cada cliente y maximizar ingresos.
¿Qué sectores aplican correctamente el revenue management?
Cuando un sector cumple con los tres criterios fundamentales del revenue management —caducidad, estacionalidad y restricción—, es posible aplicar con éxito prácticas y palancas similares a las de la hotelería o la aviación. La expansión del revenue a otros sectores también abre la puerta a enfoques de total revenue management, que implican informes más integrales y multidimensionales sobre los ingresos.
Casos reales: Parques Reunidos y Moco Museum
Marta Varela, responsable de revenue en Parques Reunidos, destacó cómo han implementado el revenue management en un contexto muy diferente al hotelero, donde el acceso es más flexible (los visitantes pueden llegar a distintas horas) y donde el 80 % de las entradas se venden apenas dos días antes de la visita.
Por otro lado, Pedro Costa, general manager de Moco Museum, explicó que mientras en Ámsterdam no es posible ofrecer entradas flexibles, en Barcelona sí, y esto aporta una ventaja en términos de flexibilidad y percepción de valor. Un ejemplo fue el éxito de una entrada «early access» que incluyó una visita guiada y desayuno.
Workshop 2 | ¿Qué datos importan realmente para tomar decisiones de revenue?
La segunda sesión, conducida por Cannelle Galmiche, Chief Customer Sucess Officer de Revbell y Emiliano Benza, Account Manager de Revbell, se centró en identificar qué datos son verdaderamente relevantes en la toma de decisiones de revenue y cómo los RMS pueden ayudar a interpretar y accionar esa información.
¿Qué es un RMS y para qué sirve realmente?
El debate arrancó con una definición clara: “Un RMS no es un Revenue Management System, es un Revenue Makers System. Su objetivo no es solo automatizar, sino ayudarnos a ganar dinero”.
Se destacaron tres verdades fundamentales:
- El revenue manager fija el precio de venta.
- El cliente decide el precio de compra.
- No hay ingreso sin compra.
Establecer un precio es fácil; el reto es encontrar el precio que maximice los ingresos y, para eso, el RMS debe ayudar en la previsión, la agilidad, la adaptabilidad y la toma de decisiones basada en datos.
Entre las capacidades más valoradas de un RMS se mencionaron:
- Automatización.
- Real-time data.
- Visualización de tendencias.
- Integración con datos externos.
- Inteligencia artificial para anticiparse a la demanda.
Sin embargo, se hizo hincapié en diferenciar dos tipos de datos:
- Los que ayudan a tomar decisiones.
- Los que solo sirven para reforzarlas.
¿Sirve mirar a la competencia?
Uno de los momentos clave del taller fue la discusión sobre la utilidad del compset. ¿Es útil saber qué precios tienen los hoteles de mi entorno? “Compararse con la competencia es humano, pero no decisivo”, afirmó Emiliano.
Se explicó que los precios del compset pueden ser una referencia, pero no deben marcar las decisiones. La razón es simple: desconocemos el contexto de esos precios —su ocupación, disponibilidad, previsiones o costes—, y en la mayoría de los casos ni siquiera sabemos si ese precio visible es el que realmente se está comprando.
¿Y qué pasa con la reputación online?
Otro tema debatido fue el impacto de las reviews y la reputación online en el pricing. Aunque se reconoció que una mejor puntuación puede ayudar a “rascar” más precio en igualdad de condiciones, también se concluyó que: “Una buena reputación no garantiza poder subir precios si no tienes demanda.” Según los expertos, lo que debe determinar el precio es el volumen de reservas y la demanda efectiva, no únicamente la percepción de marca.
Personalización del precio: ¿hasta dónde podemos llegar?
El debate se cerró con una discusión sobre el personalized pricing, una práctica común en la aviación pero mucho más limitada en Europa por cuestiones legales.
Se explicó cómo, mediante el análisis de IP, comportamiento de búsqueda y segmentación de usuarios, algunas empresas pueden personalizar no el precio, sino la oferta.
“No se trata de cobrar más a quien puede pagar más, sino de anticiparse y mostrarle al cliente el producto adecuado en el momento adecuado.”
Este enfoque, cuando se basa en fidelización y CRM, sí puede aplicarse con efectividad en el sector hospitality, por ejemplo, con promociones dirigidas según el historial del cliente.
¿Necesitamos más datos?
Uno de los ejercicios más ilustrativos fue una dinámica con imágenes borrosas que se iban aclarando a medida que se añadían píxeles. El mensaje era claro: “Tener más datos no siempre significa tener mejor información. Lo importante es saber interpretar los que ya tienes.”
El RMS debe ayudar a filtrar el ruido y centrarse en lo esencial: volumen, demanda, comportamiento de compra y contexto.
