¿Qué balance hace de los primeros nueve meses del año, el verano y la previsión para el cierre?
El ejercicio avanza con un desempeño muy sólido. Semana Santa marcó un inicio muy bueno y la temporada alta de agosto registró también buenos resultados. Si no hay imprevistos, cerraremos el año con cifras récord. El crecimiento continúa, aunque con ritmos más moderados que en ejercicios anteriores; la fase de doble dígito ya quedó atrás.
Expansión internacional y nuevas aperturas
En expansión a corto plazo, ¿qué aperturas tienen en marcha?
El plan está activo en España y en mercados internacionales, combinando destinos consolidados y emergentes. Este año destacaría la apertura de Royal Hideaway Corales Villas. A nivel internacional se han producido hitos relevantes: desembarcamos en el mercado francés con un hotel de 338 habitaciones en el noroeste de París, mediante adquisición directa. Entramos en el Algarve con nuestro primer hotel en Faro. Abrimos el Barceló Nasandhura Malé en Maldivas, el Barceló Marine Boa Vista en Cabo Verde y el Barceló Hotel & Residences en Baréin. Antes de fin de año prevemos inaugurar el primer Royal Hideaway en Casablanca (Marruecos), tomar posesión del Barceló Residences Business Bay en Dubái, y la reapertura del Occidental Santa Cruz Contemporáneo tras una profunda reforma.
¿Qué aperturas están confirmadas para 2026?
Nuestro tercer hotel en Egipto, en El Cairo, será también el primero de la marca Occidental en el país: el Occidental Grand Museum Cairo. En Semana Santa prevemos abrir un hotel muy icónico, el Royal Hideaway Palacio San Juan en Murcia, lo que nos permitirá contar en la Región de Murcia con nuestras cuatro marcas y la reapertura del Barceló Valladolid tras su reforma. También abriremos el Barceló Riad y el Barceló Tiflis en Georgia.
¿Cuál es el objetivo anual?
Nuestro objetivo es firmar un mínimo de 20 nuevos proyectos al año, y previsiblemente cerraremos por encima de esa cifra.
Estamos creciendo de forma muy rápida y dispersa geográficamente, lo cual supone un reto no solo en expansión, sino también a nivel organizativo. Al mismo tiempo, esta diversificación geográfica constituye una herramienta clave para la gestión del riesgo
¿Qué criterios pesan al elegir destino y modelo de negocio?
Varios factores. En primer lugar, los drivers de demanda a medio y largo plazo, ya que queremos asegurarnos de que el destino elegido tenga potencial de crecimiento estable y rentable. En segundo lugar, apostamos por consolidarnos en destinos donde ya operamos, lo que denominamos el “efecto mancha de aceite”: ganar volumen y presencia para mejorar la rentabilidad de gestión, acercándonos a destinos cercanos como Portugal.
Como grupo, tenemos un carácter oportunista en el sentido de que analizamos muchos proyectos en destinos que atraviesan coyunturas complejas, pero con gran potencial, como Alemania, donde estamos evaluando diferentes oportunidades. Por último, y en línea con lo hecho en París, nos encantaría entrar en los destinos clave del turismo mundial. Estos cuatro ejes son los que nos deben llevar a reforzar la huella global de la compañía.
Eva Vigil, Chief Tax and Business Development Officer en Barceló Hotel Group. Fuente: Barceló Hotel Group.
El grupo hotelero tiene hoy presencia en más de 30 países, ¿cuáles son las prioridades geográficas?
Contamos con destinos prioritarios, aunque la oportunidad a veces nos lleva por otros caminos. En España, nos encantaría crecer en ciudades donde todavía no tenemos presencia, como Santander, Córdoba, A Coruña y Zaragoza. Y, por supuesto, seguir consolidándonos en plazas clave como Madrid, Barcelona, Valencia o Málaga.
A nivel vacacional, nos gustaría crecer en regiones donde nuestra presencia es todavía limitada, como Tenerife, el sur de Gran Canaria, Ibiza y Mallorca, entre otras
¿Por qué es difícil crecer en Baleares?
Porque el precio de la inversión es cada vez más alto. Entrar en un momento pico resulta complicado. Nos encantaría seguir creciendo en Baleares, pero debe hacerse en el momento adecuado.
¿Y fuera de España cuáles son los planes?
En Portugal ya tenemos nuestras cuatro marcas en Madeira, lo que nos ha permitido consolidar esa plaza. Tras la firma en Faro, el objetivo es crecer más en el Algarve vacacional, además de en Lisboa y Oporto. En Italia compramos un hotel en Roma, actualmente en una reforma integral, que se convertirá en el principal centro de convenciones de la ciudad. A partir de ahí, queremos crecer en las principales ciudades italianas. En Europa vemos oportunidades en Alemania, Suiza y Austria, y tenemos también el foco puesto en Polonia, que consideramos un mercado con gran potencial.
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Inversión, propiedad y oportunidades de mercado
Mientras algunos fondos desinvierten y otras cadenas viran hacia la gestión, Barceló Hotel Group sigue apostando por la propiedad y está comprando activamente. ¿A qué se debe?
Depende de la situación financiera de cada grupo. Nuestro balance es robusto, con capacidad inversora cercana a los 500 millones de euros anuales. Analizamos miles de oportunidades y cristalizamos unas 20 al año, siempre que cumplan los criterios de rentabilidad, oportunidad y seguridad.
¿Estudian la compra de carteras de hoteles?
Sí. Analizamos este tipo de operaciones y su encaje estratégico y en rentabilidad. Estamos muy atentos a lo que ocurre en el mercado, pero no somos los únicos: muchas compañías tradicionales, por la bonanza de los últimos años y por su buena gestión pospandemia, tienen fortaleza para posicionarse y acometer estas operaciones. Actualmente existe un resurgimiento inversor por parte de cadenas hoteleras y family offices, ya que la inversión hotelera es un asset class, se comporta muy bien en tiempos de crisis y resurge siempre con fuerza.
¿Hay compras que pueden concretarse en breve?
Tenemos varias operaciones a las que dedicamos mucho esfuerzo y esperamos que se materialicen.
¿Contemplan desinversiones?
Analizamos de forma permanente nuestro portafolio para optimizar la rentabilidad de cada activo. No descartamos ninguna venta, siempre que tenga sentido estratégico y aporte valor a largo plazo, aunque no es una línea proactiva.
Royal Hideaway Corales Resort 5* GL. Fuente: Manolo Yllera.
Apuesta por el lujo y el segmento lifestyle
¿Qué marcas concentran el crecimiento?
Apostamos por las cuatro marcas, con mayor foco en Royal Hideaway (lujo) y Barceló Hotels & Resorts. Occidental sigue creciendo con buen desempeño. La asignación de marca depende del producto, la ubicación y el posicionamiento.
¿Van a crear o adquirir nuevas marcas?
La estrategia actual es apostar por nuestras marcas, que tienen propuestas de valor definidas y suficientemente amplias para atender a muchos perfiles de viajeros. Innovamos de forma permanente dentro de ellas, adaptándolas a las nuevas tendencias. No descartamos en el futuro la creación o compra de nuevas marcas, pero no es el foco actual.
La adquisición de Rusticae aporta un nuevo segmento al negocio, ¿cuál es el plan?
Ahora mismo se trabaja en el plan estratégico. Estoy convencida de que surgirán muchas sinergias. Rusticae es una marca muy reconocida en el segmento de mayores de 40 años y debemos acercarla a los jóvenes. Encaja perfectamente con la tendencia del slow travel y el turismo rural de calidad. Estoy segura de que nos dará muchas satisfacciones.
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También hay una apuesta decidida por el lujo
Existen segmentos con un potencial especialmente sólido, como el vacacional medio-alto, alto y de lujo, con clientes que buscan vivencias exclusivas, conexión con el destino, gastronomía y bienestar. Apostamos por crecer en este segmento con nuestra marca Royal Hideaway y también en el ámbito lifestyle.
Todo el sector está mirando estos dos segmentos. ¿Hay riesgo de saturación en lujo y lifestyle?
Existe una tendencia clara de inversión global en estos segmentos. Creemos que hay mercados que no están saturados y otros que sí, dependiendo del país y del destino. Posiblemente, en un futuro se abran huecos en el mercado en segmentos de 3 estrellas y de limited services. No creemos que el lujo y el lifestyle estén copados, aunque sí existe mayor presión competitiva.
¿Exploran residencias con marca hotelera?
Tenemos algunos hoteles Branded residences y la experiencia está funcionando muy bien. Es un producto con sentido y seguimiento. No es una prioridad, pero está sobre la mesa.
Diversificación geográfica y retos a futuro
¿Cómo impacta el contexto geopolítico en la estrategia de expansión de la cadena?
La situación actual no cambia de forma drástica nuestra estrategia, pero sí refuerza nuestra visión de solidez y prudencia en las decisiones financieras y de negocio
En un entorno global con importantes conflictos geopolíticos, debemos poner el foco en la fortaleza del balance. Queremos tener una organización resiliente, capaz de afrontar imprevistos y adaptarse con rapidez. Para ello es clave la diversificación geográfica.
El hotel Barceló Hotel & Residences, Bahrain se encuentra en un edificio de 20 plantas que cuenta con un rooftop con vistas al Golfo Pérsico. Fuente: Barceló Hotel Group.
¿Cuáles son los principales desafíos en la expansión?
La parte financiera no supone un problema gracias a la solidez de nuestro balance. En Europa, la elevada competitividad genera acuerdos con niveles de riesgo que una empresa familiar como la nuestra no está dispuesta a asumir. Ese es uno de los grandes desafíos. También observamos nuevos modelos de negocio y una mayor complejidad en el mercado.
Como grupo, apostamos con fuerza por países emergentes, donde la competencia es menor y se ajusta a nuestra visión a largo plazo. Estamos invirtiendo intensamente en Marruecos, con foco también en Egipto y Cabo Verde. Además, impulsamos la expansión en Oriente Medio y en Asia meridional con un modelo asset light, que aporta flexibilidad en mercados por conocer
¿El foco en Asia responde también a su potencial emisor?
Sí. El Sudeste Asiático —Tailandia, Indonesia, Vietnam y Malasia— será un gran emisor hacia el Mediterráneo y el sur de Europa. Tener presencia allí es estratégico.
¿La disponibilidad de talento condiciona la elección de destino?
El talento es clave; es el activo más importante de la compañía. No obstante, actualmente no nos disuade de un destino. Es un factor operativo a gestionar, persisten retos en algunos mercados, pero sin llegar a frenar la expansión.
¿Cómo ven las alianzas con grandes marcas internacionales?
La apuesta responde a la gran diversidad y calidad de la hotelería española. Este interés pone en valor el buen hacer de muchas compañías a la hora de construir hoteles, su gran eficiencia, su magnífica relación con mercados emisores, con turoperadores y una gestión muy buena tanto en urbano como en vacacional. Por lo tanto, entendemos esas alianzas
¿Barceló Hotel Group estudia este tipo de operaciones?
En nuestro caso, por nuestra solidez financiera, por ser la empresa número 32 en habitaciones a nivel mundial, por el reconocimiento de marca y por nuestras capacidades comerciales, no consideramos necesario apoyarnos en marcas internacionales para crecer. Nuestra expansión es sólida y rentable, por lo que no lo contemplamos
¿Qué meta se ha marcado Barceló Hotel Group para 2030?
Consolidarnos a nivel internacional. En todos los países mencionados debemos hacer un esfuerzo de expansión y consolidación, pasando de tener uno o dos hoteles a contar con una masa crítica que nos permita ganar eficiencia. Paralelamente, trabajamos en mejorar cada día la gestión y ofrecer el mejor producto posible. Reinvertimos con un enfoque regenerativo, conscientes de nuestro impacto en la economía del destino, el medio ambiente y la vida de las personas. Para nosotros, los reposicionamientos de hoteles y destinos son esenciales.
