España lidera la sobrecualificación en la UE y el turismo concentra parte de esa frustración. El resultado: ausentismo, rotación, vacantes sin cubrir y jóvenes que no se ven haciendo carrera en nuestros hoteles. Toca mover ficha: alinear salarios y turnos con la realidad del sector, profesionalizar los oficios y poner de una vez la FP en el centro.
Un diagnóstico que no podemos eludir
Los datos son tozudos. En hostelería, según el informe «La precariedad laboral en el turismo en España«, publicada en 2023, el 41,6% de los asalariados está en situación de precariedad (frente al 20,9% del resto del sector privado). La jornada atípica —noches, fines de semana y turnos— afecta al 75% del personal, y el 40,6% cobra menos de 1.200 euros brutos al mes. Entre los jóvenes de 16 a 29 años, la precariedad se dispara al 60,1%; y entre quienes llevan menos de dos años en la empresa alcanza el 62,4%.
No es raro que, con este cuadro, cueste retener a la Generación Z: invierten en formación, llegan con expectativas altas, dos carreras, máster… y aterrizan en empleos con salarios bajos, turnos impredecibles y escaso desarrollo. La consecuencia es conocida por cualquiera que gestione un hotel: absentismo, rotación temprana y vacantes crónicas en operaciones, mantenimiento y cocina.
La otra mitad del problema: sobrecualificación
España encabeza la UE en tasa de trabajadores sobrecualificados (en torno al 35% del total, según Eurostat), con incidencia especialmente alta en menores de 30 años. En turismo, además, según el informe U-Ranking, solo alrededor del 20% de los graduados ejerce en puestos que requieren formación universitaria, con salarios medios de entrada por debajo de otras ramas. Resultado: desencaje entre el camino formativo y las necesidades reales del hotel.
El mensaje que recibe un recién titulado es claro: “Has estudiado mucho para un empleo que no usa tus habilidades y se paga por debajo de lo esperable”. Y cuando la percepción de futuro es débil, la motivación cae.
¿Por qué el sector no atrae ni retiene?
- Turnos y conciliación. La jornada atípica es, con diferencia, la carencia más diferencial del sector. Sin previsibilidad y sin pluses ajustados, la vida personal se resiente.
- Salarios y progresión. El peso del salario mensual bajo es mayor en hostelería que en otros sectores, y las rutas de promoción no siempre están claras.
- Temporalidad y parcialidad involuntaria. Más contrato temporal y más jornada parcial no deseada que en el resto de la economía erosionan el compromiso desde el día uno.
- Percepción social. Durante años, vender turismo como “trabajo de paso” nos ha pasado factura: oficios clave (mantenimiento, climatización, electricidad, cocina, pastelería) han perdido prestigio justo cuando más los necesitamos.
Efectos en el negocio
- Rotación y costes ocultos. Formar para perder al talento a los pocos meses es una sangría de productividad.
- Experiencia de cliente irregular. La inestabilidad del equipo se nota en tiempos de respuesta, limpieza, F&B y mantenimiento.
- Innovación bloqueada. Si el equipo rota, se pospone todo lo que exige curva de aprendizaje (nuevas herramientas —por no hablar de cambio de PMS, por ejemplo—, check-in digital, Inteligencia Artificial, etc.).
No es (solo) pagar más: es rediseñar cómo trabajamos
Propuestas a nivel de hotel o cadena (viables y medibles):
- Turnos predecibles y “noches con retorno”. Calendarios rotativos cerrados con 4–6 semanas de antelación; quien cubra noches, compensa con dos días garantizados y juntos la semana siguiente y plus específico.
- Salario de entrada con escalera clara. Paquete base que supere el umbral de 1.200€ brutos/mes (en 14 pagas) donde hoy se concentra la carencia, con tramos automáticos a 6 y 12 meses ligados a hitos objetivos (multiskill, reseñas internas, NPS de departamento...).
- Rutas de oficio con orgullo. Crear itinerarios de maestría (mantenimiento, climatización, cocina caliente, pastelería, barista, sommelier, housekeeping avanzado) con insignias internas, salarios asociados y visibilidad pública.
- Colegios de talento locales. Alianzas con FP dual (módulos de cocina, electricidad, instalaciones térmicas, frío industrial, telecomunicaciones) y retorno rápido: becas cofinanciadas, tutoría en hotel y compromiso de contratación a la finalización.
- Beneficios que importan de verdad. Alojamiento de personal en destinos tensionados, comedor digno (sí, cuenta), transporte nocturno, lavandería de uniformes, y horas extra pagadas siempre.
- Productividad con tecnología. Donde haya picos, usar herramientas que de verdad alivien carga: asignación inteligente de tareas en housekeeping, mantenimiento preventivo con app, pedidos F&B por QR… si la tecnología reduce carga, métricas de persona/economía deben reflejarlo.
- Mando intermedio como escuela. Supervisores formados en planificación de turnos, feedback y gestión de conflictos. No basta con saber operar: hay que liderar.
Y una jornada «antifuga»
Combatir la parcialidad involuntaria, esos contratos de 20 o 25 horas semanales que en realidad exigen disponibilidad total y que, tarde o temprano, empujan al trabajador a marcharse. La propuesta pasa por dos medidas complementarias. Por un lado, crear una bolsa de horas voluntaria, a la que los empleados puedan adherirse en picos de demanda —puentes, congresos, temporada alta— con la garantía de que esas horas extra se pagarán mejor que las ordinarias, reconociendo de forma tangible el esfuerzo añadido.
Por otro, ofrecer una consolidación de jornada al cierre de temporada: si el trabajador cumple unos KPIs básicos (puntualidad, desempeño, satisfacción interna o de clientes), la empresa aumenta sus horas de contrato en la siguiente campaña o directamente lo estabiliza en plantilla.
De esta manera, el hotel consigue flexibilidad para afrontar los altibajos de la actividad, pero al mismo tiempo transmite al empleado una señal clara de seguridad y progresión. Es una fórmula que reduce rotación, fideliza talento joven y convierte la temporalidad en un puente hacia la estabilidad, en lugar de una condena al estancamiento.
Por último, prestigiar la FP (de una vez)
Coincidimos: hay un exceso relativo de universitarios para la estructura productiva actual y un déficit de técnicos cualificados. La salida no es devaluar la universidad, sino elevar la FP:
- FP dual masiva con estancias reales en hoteles y proyectos de fin de ciclo sobre problemas operativos concretos.
- Becas sectoriales cofinanciadas por cadenas, destinos y asociaciones, ligadas a la permanencia mínima en el destino.
- Orientación educativa honesta: enseñar salarios, rutas, pluses y empleabilidad comparada; que un alumno vea que instalaciones térmicas o cocina de producción tienen hoy más valor de mercado que algunas rutas universitarias.
- Certificación de competencias: microcredenciales sectoriales (barista, coctelería, gluten-free, mantenimiento HVAC, revenue junior) con equivalencia en convenios.
Qué puede hacer el destino
- Vivienda asequible para trabajadores en zonas de fuerte estacionalidad.
- Movilidad nocturna segura y frecuente (clave para la jornada atípica).
- Centros de excelencia FP + hotel-escuela con participación público-privada.
Cómo medir si vamos por buen camino
Para saber si las medidas aplicadas funcionan, el hotel puede fijarse en una serie de indicadores muy concretos y medibles.
- Por ejemplo, que la rotación anual en puestos operativos (camareros, housekeeping, recepción, mantenimiento) se mantenga por debajo del 25%, lo que significaría que el talento deja de escapar tan rápido.
- Otro termómetro es la cobertura de vacantes, que debería superar el 95% en un plazo máximo de 30 días, asegurando que los equipos nunca trabajen cortos de personal.
- También resulta clave medir la previsibilidad de turnos, con un objetivo de al menos el 90% de cuadrantes respetados sin cambios de última hora: algo que impacta directamente en la conciliación y el compromiso.
- A nivel de desarrollo, habría que observar el incremento de la plantilla procedente de FP dual y el número de promociones internas, indicadores de que la empresa apuesta por cultivar y retener talento propio.
- Finalmente, conviene realizar un seguimiento anual del Índice de Precariedad Asalariada Multidimensional (IPAM), que mide siete factores críticos: salario mensual, salario por hora, temporalidad, parcialidad involuntaria, sobrecualificación, jornadas excesivas y jornadas atípicas. Un descenso continuado de este índice es la mejor señal de que el empleo en el hotel no solo atrae, sino que también fideliza.
Conclusión
La brecha entre formación, salario y vida está expulsando talento del turismo. No basta con pedir “vocación de servicio” mientras ofrecemos jornadas impredecibles, sueldos de entrada por debajo del mercado y carreras borrosas. Si queremos equipos estables y hoteles que innoven, hay que hacer deseable trabajar aquí: previsibilidad, progresión real y orgullo de oficio. Y eso pasa —ya— por revalorizar la FP, profesionalizar la operativa y pagar conforme al valor que generamos. El primer destino que lo haga de forma seria tendrá una ventaja competitiva difícil de copiar.
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