Amanece un nuevo día, llego a la oficina, conecto el portátil y me dispongo a revisar la evolución del negocio. Lo primero que hago es repasar lo que llamo el “ABC” del Revenue Management. Reviso cómo va el mes y los siguientes, la evolución de RevPar, comparo el pick up diario con lo que hicimos en esa misma semana el año pasado o fecha comparable buscando tendencias y oportunidades, reviso disponibilidades y futuros “sell out potential days”, analizo la venta por canal, miro el RMS y actualizo mi propio Panel de Control, una herramienta propia que tanto me ayuda a tener los KPIs más importantes al alcance de mis ojos.
Antes de abrir mi correo, levanto por un momento la cabeza y miro a través de la ventana. Reflexiono sobre todas las tareas que hacemos en la actualidad en Revenue Management y pienso como ha cambiado en los últimos 20 años. No cabe duda que con tantos sistemas y reportes actuales, tenemos que buscar la manera de enfocarnos en ciertas actividades, priorizando tareas ante la inundación de reportes y datos. Por otro lado, esperamos impacientes algo más de la IA, sin embargo, todavía queda recorrido en este sentido para ser una solución integral.
Como he comentado en pasados artículos, la dificultad radica en todos los sistemas e integraciones necesarias para que haya una solución global que cubra en este momento nuestras expectativas, si bien existen ya ciertas soluciones.
Llegados a este punto de complejidad, me planteo si somos lo suficientemente eficaces en el desempeño de nuestras funciones diarias ante la invasión actual de sistemas y datos. El principal foco lo sitúo en manejar los tiempos, donde lo urgente gana terreno a lo importante y lo importante se queda pendiente. Esta vorágine de tareas siempre la he comparado con un iceberg. Por lo general pasamos la mayor parte de nuestro tiempo concentrados en la pequeña parte flotante del iceberg, en lo visible. Sin embargo, lo importante, lo sustancioso, lo que optimiza todavía más los resultados queda en ocasiones oculto bajo el agua y cuanto más profundo sea, más alejado queda de nuestra atención diaria.
En la ardua tarea de tener que priorizar las tareas que realizamos en Revenue Management, destaco y descubro las partes en las que divido el iceberg. Entre la lista interminable de tareas, me enfoco en aquellas que considero más esenciales:
Parte visible del Iceberg o la rutina diaria
Aquí englobo lo que nos ocupa la mayor parte de nuestro tiempo cada día. En este punto se encuentra lo urgente, lo que nos dificulta poder llegar a realizar otras tareas. Incluimos el control de inventario, pricing, posicionamiento, oportunidades y posibles acciones que activamos cada día. Incluimos los reportes y herramientas que nos ayudan a tener una “visión espacial” del negocio, también KPIs esenciales que nos den perspectiva, RevPAR, TRevPAR, F&B performance, Other Revenue y comparativas con los objetivos del negocio, controlando que estemos en el camino correcto para lograr los resultados esperados. En este espacio, el control diario del Pace y Pick up cobra un valor esencial para poder sustentar cualquier cambio de estrategia, priorizando siempre tendencias y aislando datos puntuales.
Bajo la superficie del agua o las tareas esporádicas
Sin ser tareas que hacemos a diario, incluimos todo aquello que es muy importante y que revisamos durante la semana. En esta parte incluyo los cálculos detallados de desplazamiento de grupos cuando tenemos solicitudes. Se trata de asegurar que la contribución del grupo sea mayor que su desplazamiento, tanto en rooms como en F&B y otros ingresos, porque efectivamente no todos los grupos son siempre buenos. Un análisis detallado debe de considerar el número de habitaciones, día de llegada, número de noches, contribución de F&B, número de personas, eventos, etc. El fin último es llegar con todos los datos al precio estratégico o de equilibrio de cada grupo (punto muerto donde ni ganamos ni perdemos en base al posible desplazamiento total).
También revisamos los canales de venta, oportunidad de cierres con estrategia elevada, resultados de upselling, acciones concretas para temporadas futuras donde podemos tener oportunidades. Se hacen imprescindibles en este punto los reportes de mercado pasados y futuros para ver si la estrategia puesta en marcha está funcionando y el performance con el compset junto con la revisión de forecast entre otras funciones.
Base del Iceberg o tareas pendientes
Aquí entramos en cierta profundidad, llegamos a lo importante a pesar de que el protagonismo se lo llevan las urgencias situadas en la superficie. Personalmente, considero que esta es la parte más importante del iceberg con gran impacto en los resultados del negocio a medio y largo plazo. Hablamos de identificar el coste por canal, llegar al ADR neto de cada cuenta, donde debemos tomar decisiones de cómo, a quién y qué contratar. Hablamos de estrategias avanzadas por canal, retorcemos la manera en la que distribuimos buscando la optimización máxima.
También es vital organizar las campañas de marketing que mejor contribuyan, evitando acciones que no se comuniquen adecuadamente porque cuando no lo hacemos, por lo general tenemos impacto negativo en RevPAR (no se genera volumen adicional para compensar la pérdida de ADR de la promoción). A este nivel de profundidad debemos actualizar cuándo sea necesario el posicionamiento real tras realizar una matriz de calidad-precio y ver qué competidores ponen en riesgo nuestra estrategia.
En un entorno tan competitivo, los cambios, bien sean nuestros como de los competidores, se hacen evidentes no solo en la parte física sino también en los servicios. Esto es fundamental como pilar del benchmarking hotelero. Por último, incluimos a estas profundidades las acciones específicas y control en metas considerando que sobre el 70% de los clientes buscan en metas antes de reservar. Si se hubiera hecho este trabajo previamente, el impacto de la canibalización en metas sería mínimo, aunque la secreta y compleja distribución hace que tengamos que revisarlo constantemente y tomar acciones en este sentido.
Raíz del Iceberg o tareas a considerar
Llegamos a la parte más profunda, la más oscura y alejada de la superficie. Encontramos en este punto las tareas por lo general desatendidas o no siempre consideradas. Aunque no debiera nunca hundirse a esta profundidad, lo cierto es que siempre hay mejora en la unión entre Comercial, Distribución, Marketing y Revenue. En el escenario perfecto se deben de tomar decisiones conjuntas sin pensar en otros objetivos, algo que no siempre es sencillo. Me refiero a la postura de no contratar ciertas cuentas que pongan en riesgo la estrategia general del hotel. El reto siempre está presente porque si una cuenta produce mucho no es sencillo dejar de contratar a pesar de las evidencias, como por ejemplo los bancos de camas.
Si damos mejores condiciones a una cuenta por el hecho de producir más, por un acuerdo puntual o incluso por estar en un mercado diferente, cuando distribuyan lo harán de manera global, e indudablemente producirán más, alejándolos del canal directo y alimentando la pescadilla que se muerde la cola. Esta posible “ingeniería” de condiciones complica la distribución y nuestro posicionamiento al tener únicamente un precio directo en los escaparates. En estos casos siempre digo que “menos es más” y cuanto más simplificada sea la estructura, mayor control tendremos en los escaparates y mejores resultados llegarán al canal directo. Tenemos que pensar que en un mercado tan globalizado como el actual, cada cuenta expande sus precios a través de la red buscando la venta. La pregunta que me hago es, ¿Dónde es llegar más allá?
También sitúo en estas profundidades del océano del Revenue Management el estudio de los resultados de las campañas de marketing, pero no me refiero a saber las producciones o ROI, sino ir un paso más allá. Debemos analizar y comparar esta producción con períodos de demanda similares donde no hayamos hecho la campaña y determinar su éxito real. Para ello necesitamos «netear» el ADR y comparar cuál ha sido el resultado dejando a un lado los datos superficiales de volumen o ADR de la campaña o promoción. En ocasiones damos por buenos los resultados, sin embargo, al analizarlo detalladamente, desnudemos su realidad y lo mejor de todo, nos da la oportunidad de aprender para el futuro, evitando dar palos de ciego al lanzar campañas indiscriminadas no analizadas.
En esta zona más alejada de la superficie también nos encontramos con estrategias de Ancillary Revenue, no solo enfocadas a Up-Selling y Cross-Selling, que forma parte de tareas más cotidianas, sino de estrategias más desarrolladas para mejorar los resultados de todo lo que ofrecemos, F&B, Spa, Golf, Padel, Tenis, alquileres de espacios, actividades, etc. Incluimos en esta sección los “pre-messages”, mensajes estratégicos antes de la llegada del cliente y toda una estrategia de comunicación y divulgación de los servicios en el hotel, donde el “blue thinking” juega un papel trascendental en la creación de experiencias únicas que no solo ayudan a obtener más ingresos, sino también a mejorar la reputación online. ¡La meta es maximizar el gasto por habitación ocupada!
En el ranking de las profundidades nos encontramos con clásicos fuertemente arraigados en el mundo del Revenue Management, pero que todavía siguen sin tener el suficiente protagonismo en la estrategia de los hoteles. Hablo del conocido “BGR (Best Rate Guarantee)” para el canal directo, una asignatura pendiente en algunos casos. Garantizar tener las mejores condiciones en el canal directo es fundamental y debe de ser una premisa en la estrategia de precios real.
Finalmente, también en este apartado añadimos la búsqueda incesante de mejora de procesos, sistemas y RMS que nos facilite nuestra gestión, poniendo el foco en este momento en el desarrollo de la IA y su aplicación que sin duda jugará un papel fundamental en nuestra disciplina.
Como conclusión, la vorágine apresurada y rutinaria nos impide en ocasiones bucear en aquellos tesoros hundidos que como aparejos mágicos nos ayuden a optimizar el rendimiento del hotel. Como si de una cuenta de resultados se tratara, al final, en la parte más baja o profunda se encuentra lo sustancial, el GOP y EBITDA.
Termina mi jornada, cierro el portátil, reflexiono y pienso que lo importante ahora es urgente por haberlo tenido que aparcar, mientras que lo cotidiano en ocasiones deja de ser trascendental.
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