La evolución de los ingresos, la distribución y la gestión comercial.La evolución de los ingresos, la distribución y la gestión comercial determina fundamentalmente el funcionamiento del sector hotelero. Los hoteles son cada vez más conscientes de que sus estrategias de ventas, marketing e ingresos ya no pueden funcionar de forma aislada. Las expectativas de los huéspedes también están cambiando. Los silos tradicionales se están rompiendo. Esto conduce a enfoques integrados y basados en datos. Está surgiendo un enfoque centrado en el huésped. La gestión comercial está a la vanguardia, adoptando una visión holística. Esto incluye la generación de ingresos. Optimiza la distribución. También abarca las ventas estratégicas y el marketing. Shiji Insights habló con Annemarie Gubanski, directora general de Taktikon. Discutimos estos cambios críticos. Sus ideas revelan una combinación de intuición humana e inteligencia tecnológica.
Puntos Clave
Evolución de la gestión comercial: La gestión de ingresos es ahora una gestión comercial integral que supervisa todas las fuentes de ingresos.
Sinergia entre humanos e IA: Las decisiones óptimas combinan la intuición humana con la eficiencia de la IA en el sector hotelero.
Clave de la fijación dinámica de precios: Optimiza las tarifas públicas, ofrece flexibilidad y equilibra las necesidades de tarifas corporativas.
Distribución estratégica: Prioriza los canales por mercado, controla la experiencia de los huéspedes y aumenta las reservas directas.
Tendencias futuras: La hiperpersonalización y la IA son tendencias cruciales y subestimadas que los hoteles deben adoptar cuanto antes.
Cambios estratégicos en la gestión de ingresos
En los últimos años, ¿cómo ha evolucionado el papel de la gestión de ingresos más allá de la fijación de precios y el control de inventario tradicionales? ¿Qué métricas o KPI emergentes cree que se están volviendo cruciales para las estrategias de ingresos modernas?
El papel ha evolucionado significativamente a lo largo de los años. He observado un cambio claro de la gestión tradicional de ingresos a un enfoque más integral y una gestión comercial. Hoy en día, somos un actor clave dentro del departamento comercial y trabajamos en estrecha colaboración con los equipos de ventas y marketing para impulsar la estrategia comercial global.
Nuestras responsabilidades se han ampliado más allá de la gestión de los ingresos por habitaciones. Ahora supervisamos todas las fuentes de ingresos del hotel, incluyendo habitaciones, alimentos y bebidas, eventos y servicios auxiliares. Este cambio requiere una colaboración más estrecha con los departamentos operativos, ya que su aportación es crucial para impulsar el rendimiento en todas las áreas. A medida que el papel se vuelve más holístico, debemos asegurarnos de que todos los departamentos estén alineados y trabajen hacia objetivos comunes. Optimizar la generación de ingresos generales.
Decisiones basadas en datos
Con la llegada del análisis de datos y la inteligencia artificial a la gestión de ingresos, ¿cómo se equilibra la información automatizada con la intuición humana? ¿Hay situaciones en las que la intuición debe prevalecer sobre los datos?
Acepto plenamente la tecnología; realmente mejora nuestras decisiones, ayudándonos a tomarlas de forma más inteligente y rápida. Lo ideal es combinar la intuición con los datos. El escenario ideal es aquel en el que podemos combinar la intuición con la toma de decisiones basada en datos. La fuerza de los seres humanos reside en su creatividad y su capacidad para explorar nuevos caminos y soluciones innovadoras. Por otro lado, la tecnología destaca por su capacidad para tomar decisiones rápidas y eficientes y procesar grandes cantidades de datos. Es la sinergia entre ambos, la creatividad humana y la inteligencia tecnológica, lo que crea el equilibrio perfecto. Sin los seres humanos, la innovación y el progreso se estancarían, y sin la tecnología, nos costaría mucho alcanzar el nivel de inteligencia y eficiencia necesario para un crecimiento continuo.
Precios dinámicos
¿Qué opinas sobre los precios dinámicos en los hoteles? ¿Son eficaces? ¿Qué deben tener en cuenta los hoteles al utilizarlos?
Los precios dinámicos son fundamentales para los gestores de ingresos en el sector hotelero. Han demostrado ser muy eficaces, especialmente en la gestión de las tarifas públicas. Permiten optimizar las tarifas en función de las fluctuaciones de la demanda, las condiciones del mercado y los precios de la competencia. En última instancia, conducen a la maximización de los ingresos. Esta flexibilidad es esencial para mantener la competitividad y adaptarse a los cambios del mercado en tiempo real.
En lo que respecta a las tarifas corporativas dinámicas, creo que lo mejor es un enfoque mixto. La combinación de tarifas fijas y dinámicas permite una mayor flexibilidad. De este modo, se atienden las diferentes necesidades de los clientes y se mantiene una fuente de ingresos estable. Es importante evitar porcentajes de descuento excesivamente generosos, ya que esto puede socavar la estrategia de precios y provocar un aumento de las tarifas públicas para evitar una disminución del ADR procedente de las tarifas corporativas dinámicas. Las tarifas corporativas dinámicas suelen ser más adecuadas para clientes corporativos más pequeños que tienen patrones de reserva más flexibles. Las empresas más grandes suelen requerir precios más predecibles.
Navegar por el panorama de los canales de distribución
Existen muchos canales de distribución. ¿Qué factores clave determinan la prioridad de los canales? Esto es para un hotel o una marca.
A la hora de priorizar los canales de distribución de un hotel, hay varios factores clave que son fundamentales. Es esencial comprender nuestro mercado objetivo. Debemos determinar dónde prefieren reservar los huéspedes potenciales: a través de las OTA, nuestro sitio web, metabuscadores o plataformas corporativas. Es fundamental alinear los canales con las preferencias de nuestro público objetivo.
El control de la experiencia de los huéspedes es otro factor crucial. Las reservas directas permiten un mayor control sobre los precios, el mensaje de la marca y las relaciones con los huéspedes. Este control ayuda a fidelizar y maximizar los ingresos a largo plazo. Por el contrario, las OTA ofrecen un mayor alcance, pero limitan nuestro control sobre los precios y los datos de los huéspedes.
También es esencial analizar el rendimiento de los canales. Supervisar las tasas de conversión, la duración media de las estancias, los datos demográficos de los huéspedes y los patrones de reserva ayuda a tomar decisiones informadas. Este enfoque basado en datos permite un perfeccionamiento continuo, centrando los esfuerzos en los canales con mejor rendimiento.
En última instancia, se trata de encontrar el equilibrio, utilizando las OTA para impulsar el volumen y aumentando las reservas directas mediante la optimización del sitio web, los programas de fidelización y el marketing dirigido.
Reservas directas frente a reservas a través de OTA: estrategias para la independencia
¿Cuáles son algunas de las estrategias más eficaces que ha implementado para reducir la dependencia de las OTA y mantener la ocupación y el ADR? Si es posible, comparta algunos ejemplos reales.
Hemos observado que los hoteles independientes suelen enfrentarse a retos importantes a la hora de reducir su dependencia de las OTA. Las grandes cadenas tienen una clara ventaja gracias a su reputación consolidada y a su base de clientes fieles. Dado que la mayoría de nuestros clientes son hoteles independientes, creemos que la mejor estrategia comienza con un marketing digital sólido.
A diferencia de muchas agencias de marketing que destinan el presupuesto de Google Ads a pujar por el nombre de la marca de un hotel, hemos descubierto que este enfoque suele tener un impacto negativo. Esto se traduce en una pérdida de ingresos por habitaciones, ya que estos hoteles obtienen menos negocio de las OTA. Creemos que las OTA deben recibir su parte correspondiente, ya que son esenciales para llegar a clientes potenciales de todo el mundo. Nuestra estrategia más exitosa consiste en centrar el gasto en marketing en promocionar los puntos fuertes de un hotel (USP) y atraer a clientes que buscan específicamente las experiencias únicas que ofrecen nuestros establecimientos.
Integración tecnológica: adopción fluida
¿Cómo evalúa e integra las nuevas tecnologías, incluidas las plataformas de distribución? ¿Cómo lo hace sin interrumpir las operaciones?
Al integrar nuevas tecnologías de distribución en una pila tecnológica existente, asegúrese de que la solución se ajusta a las operaciones y los objetivos del hotel. Comience por evaluar las capacidades de la tecnología y confirme que satisface necesidades específicas, como ampliar el alcance, optimizar los precios o mejorar la experiencia de los huéspedes. Compruebe la compatibilidad con los sistemas existentes, como el PMS, el gestor de canales y el RMS.
La integración debe ser gradual y planificada, y debe implicar una estrecha colaboración con los equipos internos y los proveedores de tecnología para reducir el tiempo de inactividad. Implemente una puesta en marcha por fases, integrando inicialmente a pequeña escala o para segmentos específicos. Asegúrese de que las partes interesadas se sienten cómodas antes de implementar los cambios por completo.
Supervise continuamente el rendimiento y recopile comentarios. Aborde cualquier problema de forma proactiva para garantizar una integración perfecta sin interrumpir las operaciones diarias. La estrecha alineación con los objetivos estratégicos del hotel y la participación de los departamentos clave garantizan una adopción fluida y maximizan los beneficios de la nueva tecnología.
Un enfoque holístico de la gestión comercial
La gestión comercial a menudo implica alinear las estrategias de ventas, marketing e ingresos. ¿Puede compartir un ejemplo de cuándo la alineación de estas funciones tuvo un impacto significativo en el rendimiento de un hotel?
Cuando empecé mi carrera, los departamentos solían trabajar de forma estrictamente aislada. Sin embargo, con el paso de los años, he visto una mejora significativa y ahora colaboramos más estrechamente. Hemos descubierto que podemos mejorar considerablemente la combinación de distribución trabajando junto con el equipo de marketing, sobre todo porque normalmente gestionamos los canales OTA, que son una parte crucial de la estrategia de distribución de muchos hoteles independientes. Al trabajar juntos, podemos identificar los periodos de mayor demanda y alinearnos en las mejores estrategias para avanzar.
En cuanto al departamento de ventas internas, siempre lo hemos considerado un socio esencial para los gestores de ingresos. Sus decisiones pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un exceso de habitaciones o unos precios incorrectos para las reservas de grupos pueden alterar por completo determinados días o periodos. A menudo, «romper los silos» significa una cooperación más estrecha con los departamentos de marketing y ventas corporativas. No obstante, las ventas internas son igualmente importantes, y siempre intentamos trabajar en estrecha colaboración con estos departamentos.
Colaboración entre departamentos
¿Cuáles son algunos de los retos a los que se ha enfrentado al romper los silos entre los equipos comerciales de un hotel? ¿Podría describir una situación en la que el fomento de la colaboración haya dado lugar a una mejora del rendimiento?
Romper los silos dentro de los departamentos comerciales es fundamental. Sin embargo, el verdadero reto es salvar la brecha entre los equipos comerciales y las funciones operativas. Aunque podemos optimizar la disponibilidad de mesas en el restaurante, salas de reuniones e instalaciones de spa, no gestionamos los menús, la distribución de los asientos, la dotación de personal ni la limpieza de las habitaciones. Si logramos integrar con éxito estas áreas operativas en nuestras estrategias comerciales, podremos empezar a centrarnos realmente en maximizar los beneficios.
Adaptabilidad al mercado en un entorno dinámico
En un mercado tan dinámico, ¿cómo se garantiza que las estrategias comerciales sigan siendo ágiles y se adapten en tiempo real?
En un mercado que cambia rápidamente, la capacidad de mantenerse ágil es fundamental. Debemos adoptar de forma proactiva los cambios y las tendencias del mercado, lo que nos permite ajustar nuestro enfoque rápidamente. Mediante la supervisión continua de los datos y la estrecha colaboración con todos los departamentos, nos aseguramos de que nuestras estrategias sean reactivas y se anticipen a los cambios. Esto nos permite adaptarnos en tiempo real y mantenernos a la vanguardia.
El tiempo es esencial a la hora de desarrollar y adaptar estrategias comerciales. Con esto quiero decir que debemos dedicar tiempo al cambio. Es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente en los hoteles, donde hay numerosos factores que cambian constantemente y los recursos pueden ser limitados. Sin embargo, según mi experiencia, es fundamental invertir en flexibilidad para adaptarse. Esto nos permite adelantarnos a la competencia y nos garantiza estar siempre preparados para el próximo cambio en el mercado.
Segmentación y focalización
En términos de personalización, ¿cómo aborda la segmentación del mercado para crear campañas de ventas y marketing altamente específicas?
El «antiguo» modelo de segmentación ya no es eficaz, especialmente para los viajeros individuales por ocio. Simplemente clasificar a los huéspedes como «individuales por ocio» o «grupos por ocio» es demasiado simplista. Los viajes de ocio están en auge y los viajeros de hoy en día demandan cada vez más experiencias personalizadas. Para ofrecer este nivel de personalización, necesitamos información más detallada sobre los huéspedes. Abogamos firmemente por la segmentación generacional, clasificando a los huéspedes en grupos como baby boomers, millennials, generación Z, etc.
El reto consiste en recopilar esta información de nuestros distintos socios de distribución. Algunos de nuestros mejores resultados provienen de las comunicaciones previas a la estancia, como los mensajes previos al check-in, en los que podemos saludar a los huéspedes y hacerles algunas preguntas breves para descubrir el motivo de su estancia. Esto nos permite sorprenderles y deleitarles con una experiencia personalizada, mejorando su satisfacción general.
Posicionamiento de la marca
¿Qué importancia le da al storytelling y a la identidad de marca en el competitivo mercado hotelero actual? ¿Cómo se pueden incorporar a las estrategias de ventas y marketing?
El storytelling y la identidad de marca son fundamentales en el competitivo mercado hotelero actual. Cada hotel tiene una narrativa única, su historia, su diseño, su ubicación o las experiencias que ofrece a sus huéspedes. Esta historia diferencia a un hotel y conecta emocionalmente con los huéspedes potenciales. Las redes sociales son ideales para el storytelling, siempre que la narrativa resuene con su público y la esencia de su marca.
Identifique lo que diferencia a su hotel, ya sea el lujo, la sostenibilidad, la cultura local o las experiencias excepcionales, y muéstralo claramente. Instagram es ideal para la estética, mientras que Facebook se adapta mejor a historias más largas y testimonios.
Una narración eficaz combina contenidos atractivos, como carretes, imágenes detrás de las cámaras o vídeos en directo. Compartir operaciones como los procesos de la cocina, la preparación de las habitaciones o las rutinas del personal añade autenticidad. Esto humaniza su marca, genera confianza y destaca la atención a la experiencia de los huéspedes.
La coherencia es importante. Tu narrativa online debe coincidir con la experiencia real de los huéspedes, desde la reserva inicial hasta las interacciones en el hotel. Cada punto de contacto debe reforzar tu historia, creando una experiencia de marca fluida.
Tu sitio web lo une todo. Debe reflejar tu narrativa en las redes sociales, ofrecer una experiencia fácil de usar y proporcionar contenido visualmente coherente y atractivo.
Integrar una narrativa atractiva en toda la presencia de tu hotel atrae a los huéspedes, fomenta la fidelidad y garantiza el éxito a largo plazo.
Tendencias emergentes
¿Hay alguna tendencia de ventas o marketing que creas que el sector subestima y cómo pueden los hoteles aprovecharla antes de que se generalice?
Una tendencia clave que se subestima es la demanda de hiperpersonalización en las experiencias de los huéspedes. Aunque la personalización suele ser superficial, los viajeros buscan ahora conexiones más profundas y significativas con las marcas hoteleras. Los millennials y la generación Z valoran las ofertas a medida, las recomendaciones de viaje personalizadas y las experiencias personalizadas en la habitación.
Los hoteles pueden aprovechar esto invirtiendo en herramientas de marketing basadas en datos y sistemas CRM. La información obtenida de las encuestas previas a la llegada, los comentarios de los huéspedes y los programas de fidelización permiten ofrecer experiencias altamente personalizadas. Algunos ejemplos son los tratamientos de spa personalizados, las actividades locales seleccionadas o las preferencias de habitación a medida.
Otra tendencia en auge es la inteligencia artificial y la automatización para mejorar el servicio al huésped y el marketing. Los hoteles que dependen de procesos manuales pueden beneficiarse significativamente de los chatbots impulsados por IA disponibles las 24 horas del día, los precios dinámicos y las recomendaciones de ventas adicionales personalizadas. La adopción temprana de la IA aumenta la eficiencia operativa y la satisfacción de los huéspedes.
Los hoteles que adopten estas tendencias desde el principio e inviertan en tecnología de apoyo destacarán por superar constantemente las expectativas de los huéspedes.
