David Muñoz es el director comercial y de marketing de Vibra Hotels, una de las principales cadenas hoteleras del segmento vacacional en Baleares, y cuenta con casi dos décadas de experiencia en el sector turístico. David ha desarrollado su carrera en grandes compañías como RIU Hotels y Spanair, y desde hace nueve temporadas lidera la estrategia comercial de Vibra Hotels. Bajo su dirección, la cadena ha experimentado un reposicionamiento clave hacia productos de tres y cuatro estrellas, así como un crecimiento sostenido en Ibiza y Menorca, con la vista puesta en su próximo gran proyecto en Sevilla.
La trayectoria de David Muñoz en el sector turístico
―David, llevas más de ocho años en Vibra Hotels, pero has estado en otras empresas del sector turístico. ¿Cómo empezaste en el mundo hotelero y cómo llegaste hasta aquí?
—Soy de Mallorca y crecí en una tiendita que tenían mis padres en una urbanización con turistas. Siempre digo que he trabajado en turismo toda mi vida. Mis amigos de la infancia eran turistas, porque desde pequeño ayudaba a mis padres en la tienda. Empecé trabajando en un hotel, en un rentacar… y en 1995 entré a trabajar en Spanair, que fue mi primer trabajo serio. Estuve ahí casi nueve años. Era finales de los 90 y no existía internet como lo conocemos hoy. Spanair era el «challenger» de Iberia y revolucionó el mercado. Luego me trasladé a Madrid con la compañía. Fue una etapa muy bonita y formativa en aviación.
―Después diste el salto al sector hotelero, ¿cómo fue ese cambio?
—Fue un cambio interesante y, en muchos aspectos, enriquecedor. Aunque seguía dentro del sector turístico, pasar de la aviación a la hotelería supuso adaptarme a una lógica distinta de negocio. Sin embargo, llegué con una ventaja: en el mundo de las aerolíneas ya trabajábamos con tecnología muy avanzada para la época, como los RMS o la distribución online, algo que en aquel momento aún no era tan común en los hoteles.
Esa experiencia previa me sirvió mucho cuando entré en RIU Hotels en 2005, especialmente porque empecé en el área digital, apoyando el desarrollo de la venta directa y del programa de fidelización. Las compañías aéreas ya tenían programas de lealtad muy potentes, con alianzas internacionales, y ese conocimiento lo pude aplicar en el entorno hotelero. Al final, aunque el producto cambia —de aviones a habitaciones—, muchas estrategias son extrapolables, sobre todo en lo que respecta a gestión de ingresos, digitalización y relación con el cliente.
―¿Cómo llegaste a Vibra Hotels y qué objetivos te planteaste al inicio?
—Tras años fuera de España trabajando, tocaba volver más cerca de casa. Estuve un año en Andorra y, a finales de 2016, surgió la oportunidad de incorporarme a Vibra Hotels, entonces conocida como Playasol. Llegué para montar desde cero el departamento de marketing. A los nueve meses asumí también la dirección comercial. Esta es ya mi novena temporada y el proyecto ha cambiado mucho: antes con una visión más de fondo, y ahora con una vocación empresarial muy clara. Hemos evolucionado en procesos, sistemas y cultura, y hemos creado un comité de dirección muy potente. Creo que con el bagaje que traigo de otras grandes empresas, podemos decir que no tenemos nada que envidiar a nadie.
El turismo en las Islas Baleares y el trabajo de Vibra Hotels
―Estás trabajando en Ibiza, pero vienes de Mallorca. ¿Cómo valoras las diferencias entre destinos?
—Cada isla tiene su idiosincrasia. No es lo mismo Menorca que Ibiza. He tenido la suerte de trabajar en muchos destinos, pero me identifico mucho con Baleares. Crecí en Mallorca, trabajo en Ibiza, y mi familia materna es de Menorca. Incluso tenemos un hotel en Paguera, que es mi pueblo. Conozco muy bien la realidad de las islas y eso ayuda a adaptarse a cada destino y producto.
―Uno de los grandes retos en Baleares es la estacionalidad. ¿Cómo lo abordáis desde Vibra?
—La estacionalidad es, sin duda, uno de los grandes desafíos en destinos como Ibiza o Mallorca. Es un tema estructural que no puede resolverse solo desde el sector privado; requiere la implicación y colaboración de todos los agentes del destino: instituciones, aerolíneas, touroperadores, empresas locales… Es un trabajo conjunto.
En nuestro caso, desde Vibra estamos apostando cada vez más por alargar la temporada. En los últimos años hemos abierto hoteles ya en los primeros días de abril y retrasado los cierres hasta bien entrado octubre. No siempre es fácil, porque dependes de muchos factores externos —como la conectividad aérea o la oferta de ocio del destino—, pero creemos que hay que intentarlo. Si no se prueba, no se avanza.
Además, se están haciendo esfuerzos interesantes para desestacionalizar, como la organización de eventos deportivos, culturales o musicales fuera del pico del verano. Todo esto ayuda a atraer un tipo de cliente diferente y a dinamizar la temporada baja. En definitiva, es un proceso lento, pero estamos comprometidos con esa evolución hacia una temporada más larga y sostenible.
―¿Qué estrategias de fidelización estáis aplicando en Vibra Hotels?
—Tenemos un porcentaje importante de venta directa y lo gestionamos a través del Club Vibra. Ofrecemos beneficios como early check-in, late check-out, habitaciones preferentes y ventajas con partners locales. Nuestro objetivo es que el cliente se vaya satisfecho y vuelva. Es verdad que, al tener un solo destino como Ibiza, fidelizar es más complejo que para otras cadenas con presencia en varias ciudades, pero lo trabajamos mucho dentro de nuestras posibilidades.
―¿Qué perfil de cliente tenéis habitualmente?
—Depende de la temporada y del hotel, pero en verano, dos de cada tres clientes tienen menos de 35 años. Es un cliente joven, que viene a divertirse, y sabemos relacionarnos muy bien con él. Nuestro marketing es fresco y muy centrado en redes sociales. Pero también tenemos otro tipo de públicos: en abril y octubre, el perfil cambia bastante, y en otras islas como Menorca predominan más las familias.
―¿Cómo ha evolucionado el posicionamiento de Vibra Hotels en los últimos años?
—La evolución ha sido muy significativa. Hace apenas una década, el 60% de nuestros establecimientos eran de una y dos estrellas. Hoy, casi el 90% son hoteles de tres y cuatro estrellas, lo que refleja claramente nuestro proceso de reposicionamiento y mejora de producto. Hemos invertido más de 100 millones de euros en reformas y modernización para elevar la calidad de nuestra oferta sin perder nuestra esencia como cadena de segmento medio.
Nos sentimos cómodos en este segmento porque conocemos muy bien a nuestro cliente y sabemos cómo relacionarnos con él. Ibiza no es un destino barato, y el huésped que viene busca una buena experiencia a un precio competitivo. Por eso, nuestro enfoque ha sido ofrecer valor real: instalaciones renovadas, buen servicio, un ambiente joven y cercano, y una propuesta coherente con lo que el cliente espera. Hoy podemos decir que somos una cadena sólida, moderna y con un producto muy competitivo dentro de nuestro nicho.
La tecnología hotelera en Vibra Hotels
―¿Qué tecnologías utilizáis actualmente en los hoteles?
—En los hoteles estamos apostando por una digitalización progresiva que mejore tanto la operativa interna como la experiencia del cliente. Por ejemplo, hace ya algunos años implantamos el check-in digital, y actualmente estamos implementando una app propia para huéspedes, que permite interactuar con los servicios del hotel, consultar eventos o recibir comunicaciones personalizadas durante su estancia.
En la parte operativa, también hemos incorporado herramientas tecnológicas en departamentos como pisos, donde ahora utilizamos sistemas que conectan directamente con recepción para agilizar la asignación de habitaciones y los tiempos de limpieza. Esto repercute directamente en una mejor coordinación y mayor satisfacción del cliente.
Además, seguimos de cerca todas las innovaciones del sector, como los check-ins automáticos, la robótica o la inteligencia artificial aplicada a la operativa hotelera. Aún no hemos implementado soluciones como camareros o robots de limpieza, pero estamos muy atentos a su evolución para valorar su integración cuando encaje con nuestra propuesta de valor. Para nosotros, la tecnología no es un fin, sino un medio para mejorar procesos, ser más eficientes y ofrecer un mejor servicio.
―¿Y en el área comercial, utilizáis RMS u otras herramientas tecnológicas?
—Sí, la tecnología es una parte esencial de nuestra operativa comercial. Utilizamos RMS (Revenue Management Systems) para optimizar precios y maximizar ingresos, combinando soluciones de terceros con desarrollos propios adaptados a nuestras necesidades. Además, trabajamos con channel managers para gestionar la distribución online de forma eficiente y asegurarnos de que la información esté siempre actualizada en todos los canales.
También invertimos en herramientas de marketing digital, como metabuscadores, Google Ads o plataformas de medición y análisis de rendimiento. Todo esto nos permite ser más ágiles, tomar decisiones basadas en datos y adaptarnos rápidamente a un entorno cada vez más dinámico. Estar al día tecnológicamente no es una opción, es una necesidad para seguir siendo competitivos.
―¿También habéis incorporado IA en vuestros procesos?
—Sí, la inteligencia artificial ya está integrada en varios de nuestros procesos y la consideramos una herramienta muy útil. La utilizamos especialmente en áreas como la creación de contenidos para marketing, generación de imágenes, revisión de textos, análisis de datos y estudios de mercado. También nos está ayudando a automatizar tareas repetitivas y a optimizar la toma de decisiones. No sustituye el trabajo humano, pero sí lo complementa y mejora nuestra eficiencia. Como toda tecnología, depende del uso que se le dé, y en nuestro caso, la empleamos con criterio para aportar valor tanto al equipo como al cliente. Estamos muy atentos a su evolución para seguir incorporándola allí donde tenga sentido.
Los ingresos, más allá de las habitaciones
―¿Cuál es el peso de la venta directa frente a OTAs en vuestro modelo?
—Nuestra filosofía es trabajar con todos. Aproximadamente el 80% de nuestra distribución es dinámica y online, con precios variables. Dos de cada tres clientes nos llegan por canales B2C, aunque también tenemos una parte importante de B2B. Trabajamos con turoperadores, bancos de camas, receptivos… lo importante es mantener una distribución sana y bien gestionada.
―Más allá del alojamiento, ¿qué importancia tiene la restauración o el bar en los ingresos?
—La restauración y los bares son fundamentales, no solo como fuente de ingresos adicionales, sino también como parte clave de la experiencia del cliente. En destinos como Ibiza, el huésped busca mucho más que alojamiento: quiere disfrutar del entorno, relajarse con un cóctel en la piscina o comer bien sin salir del hotel. Además, generamos valor con pequeños eventos o happenings que animan los espacios comunes y fomentan el consumo. Todo esto no solo incrementa el ticket medio, sino que también contribuye a la satisfacción y fidelización del cliente. Para nosotros, F&B es una parte estratégica del negocio.
Proyectos de Vibra Hotels
―¿Cuáles son los próximos retos o proyectos para Vibra Hotels?
—Tenemos un proyecto que nos emociona mucho: abrir un hotel en Sevilla en 2027. Será nuestra primera apuesta fuera de Baleares y fuera del vacacional puro. Sevilla es un destino donde se mezclan el negocio y el ocio, y queremos estar ahí. Además, seguimos atentos a nuevas oportunidades. Ya hemos incorporado el Beverly en Mallorca y nuevos hoteles en Menorca. Por supuesto, seguimos enfrentando retos comunes: mejorar el bienestar del personal, reclutar talento, facilitar el acceso a vivienda… Son desafíos que debemos afrontar junto con las instituciones. Vivimos del turismo, pero el turismo no debe ser un problema. Hay que gestionarlo bien y en colaboración.
