Oriol Serra, CEO y cofundador de Yurbban Hospitality Group, celebra sus 13 años de trayectoria en esta empresa que creó bajo una perspectiva de vocación hotelera y que nació el día de Sant Jordi. Serra pasó de gestionar un pequeño hotel familiar en el Pirineo a liderar un grupo hotelero con presencia internacional, el cual cuenta con siete marcas distintas y un crecimiento del 50% en ingresos en 2024 respecto al año anterior. Con una clara apuesta por la expansión global y la sostenibilidad, Oriol nos comparte su apasionante recorrido, los retos superados y los planes de futuro de su compañía.
La vocación hotelera de Oriol Serra
―Oriol, antes de hablar de Yurbban Hospitality, ¿de dónde nace tu vocación hotelera?
—Mi vocación viene de familia. Nací en el seno de un negocio hotelero familiar en el Pallars Jussà, en el prepirineo de Lleida. Mi familia tiene un hotel junto al lago de Terradets y desde pequeño he visto a mis abuelos, a mis padres y a mis hermanos dedicarse en cuerpo y alma a atender a los clientes. Para mi madre, por ejemplo, su mayor satisfacción era ver que los huéspedes se iban contentos, que habían comido bien y se habían sentido bien atendidos, aunque eso supusiera trabajar 365 días al año sin descanso.
Creciendo en ese ambiente, se me fue contagiando esa ilusión por complacer al cliente y cuidar cada detalle. Luego, cuando vine a estudiar a Barcelona, descubrí una dinámica turística distinta: un flujo de visitantes más estable durante todo el año, en contraste con la estacionalidad tan marcada del turismo de montaña. Ya entonces, mientras estudiaba, se me despertó el sueño de algún día tener un hotel en Barcelona.
―¿Cómo fue tu recorrido profesional tras tus estudios?
—Estudié Administración y Dirección de Empresas en ESADE y, al terminar, empecé a trabajar en una consultoría turística, donde realicé proyectos en lugares como Dubái, Corea del Sur y República Dominicana. Aprendí muchísimo, pero llegó un momento en que sentí la necesidad de pasar a la acción. Me uní como responsable de expansión a una cadena de alojamientos para estudiantes en Europa, donde conocí a Gabriela, actual responsable de marketing en Yurbban. La crisis inmobiliaria y temas familiares me llevaron a dejarlo para gestionar el hotel familiar en un momento delicado. Fue una experiencia muy dura, pero también el mejor máster posible.
―¿Cómo surge entonces Yurbban Hospitality?
—Después de estabilizar el negocio familiar, decidí volver a Barcelona y dejar el hotel en manos de mi madre y mi hermana. Fue entonces cuando me asocié con mi socio actual, el family office Sogaman, con la idea de crear una gestora hotelera. Así nació lo que hoy es Yurbban Hospitality Group.
Los inicios no fueron fáciles. Estuvimos un año entero sin conseguir que saliera ningún proyecto. Yo venía del hotel familiar en la montaña y, claro, cuando empiezas desde cero, sin referencias previas, es difícil que alguien confíe en ti. Nadie quiere ser el primero. Durante ese tiempo estuve mirando casi cien proyectos, incluso llegamos a involucrarnos en uno que acabó mal, nos engañaron y perdimos bastante dinero. Pensé que mi socio me diría que lo dejáramos, pero me animó a seguir adelante.
La suerte cambió cuando fui a visitar un edificio en Passeig de Gràcia. El propietario lo quería vender y, además, gestionaban unos apartamentos turísticos allí mismo. Me contó que al día siguiente firmaban con una empresa para externalizar la gestión, pero —por algún motivo— conectamos bien y me ofreció a mí la oportunidad de llevarlo. Ese momento lo cambió todo. Tener una referencia en Passeig de Gràcia ya no era lo mismo que venir solo del hotelito de la montaña. A partir de ahí, llegaron otros proyectos, como en Pau Claris, y más adelante el primero gran hotel: el Yurbban Trafalgar, en la calle Trafalgar, que reconvertimos por completo desde cero.
Las marcas de Yurbban Hospitality en el mercado
―Ese primer paso fue clave para empezar a crecer, pero ¿cómo siguió la evolución?
—Ese proyecto en Passeig de Gràcia fue el punto de inflexión. A partir de ahí conseguimos gestionar más apartamentos, como los de Pau Claris, y eso nos permitió empezar a tener una base sólida. Ya no era solo una idea sobre el papel, teníamos activos reales funcionando bien.
El siguiente gran salto fue cuando alquilamos un edificio en la calle Trafalgar y lo reconvertimos completamente en hotel. Así nació el Yurbban Trafalgar, nuestro primer hotel como tal, con todo el concepto y la experiencia de marca que queríamos ofrecer. A partir de ahí, todo fue más fluido. Tener ya una referencia propia, un edificio bien gestionado y con una propuesta clara, nos abrió muchas más puertas y permitió que el proyecto empezara a consolidarse.
―Hoy contáis con siete marcas distintas. ¿Cómo ha sido el desarrollo de esta diversificación?
—Sí, hemos pasado de tener una marca a siete en trece años. Tenemos dos áreas principales: Living, para estancias de más de un mes, con las marcas Spot for Living (para estudiantes y emprendedores) y Cando (coliving senior de lujo). Y el área Hospitality, que es nuestro core, donde gestionamos cinco marcas: Spotting Hotels (juventud y frescura), Colectia (soft brand para hoteles boutique), UMA Switch (apartamentos turísticos), Uma House by Yurbban (hotelería playful) y Yurbban Hotels (nuestra marca más premium lifestyle).
―¿El objetivo de tener diversidad de marcas es abarcar diferentes perfiles de clientes?
—Correcto. Desde el principio tuvimos claro que queríamos ofrecer propuestas diferenciadas para públicos distintos. Cada una de nuestras marcas responde a un concepto muy definido, diseñado pensando en las necesidades y expectativas de un tipo de cliente concreto. Por ejemplo, Spotting Hotels está orientada a un público joven, dinámico y que busca experiencias urbanas accesibles; mientras que Yurbban Hotels es una propuesta más premium, enfocada en el cliente lifestyle que valora el diseño, la autenticidad local y un servicio muy cuidado.
Al mismo tiempo, esta estrategia nos permite abarcar más segmentos de mercado y diversificar nuestro riesgo. No dependemos de un solo tipo de cliente, lo que nos da más flexibilidad para adaptarnos a cambios en la demanda o en las tendencias de viaje. Cada marca tiene su identidad, pero todas comparten los valores de calidad, hospitalidad cercana y autenticidad que caracterizan al grupo.
El crecimiento y su futuro
―Habéis crecido un 50% en ingresos en 2024 respecto a 2023. ¿Cómo se logra un crecimiento tan rápido?
—Creo que la clave ha sido combinar una visión a largo plazo con una ejecución muy enfocada en el día a día. Desde el principio hemos apostado por construir bases sólidas: desarrollar marcas bien posicionadas, ofrecer experiencias consistentes y cuidar mucho la relación con nuestros inversores, propietarios y clientes. Este crecimiento no ha sido fruto de una operación puntual, sino del trabajo constante, de muchos pequeños detalles bien hechos.
También ha sido fundamental diversificar nuestra oferta. Tener distintas marcas nos permite llegar a diferentes tipos de clientes y adaptarnos mejor a los cambios del mercado. Además, hemos tenido la oportunidad de expandirnos en mercados estratégicos, como Miami y Colombia, donde la demanda ha sido muy dinámica en estos últimos años.
Otro factor importante es que somos una empresa muy ágil. Al no ser una gran corporación, podemos tomar decisiones rápidas, adaptarnos a las oportunidades y a los retos casi en tiempo real. Esto nos ha permitido aprovechar mejor los momentos de recuperación turística y estar bien posicionados cuando las tendencias de viaje empezaron a cambiar.
―¿Cuál es el plan de expansión a corto y medio plazo?
—Nuestro objetivo es seguir creciendo de forma estratégica y sostenible. A corto plazo queremos consolidar nuestra presencia en España y Portugal, donde todavía vemos mucho potencial. Al mismo tiempo, estamos desarrollando proyectos en Colombia, con tres activos en marcha, y en Miami, donde ya gestionamos cinco hoteles gracias a la colaboración con inversores con los que ya trabajábamos en España.
Además, acabamos de cerrar un proyecto importante en Punta Cana, con un hotel y 270 apartamentos, y hemos creado una sociedad local para seguir expandiéndonos en República Dominicana. La idea es afianzar estos mercados y, en una segunda fase, dar el salto a capitales europeas, siempre priorizando oportunidades que encajen con nuestra filosofía y valores.
―Con oficinas en Barcelona, Miami y Bogotá, ¿cómo es tu día a día? ¿Viajas mucho a estas sedes?
—Antes viajaba mucho más de lo que viajo ahora. Solía cruzar el charco aproximadamente cada mes y medio para visitar las oficinas de Colombia y Estados Unidos. Pero en los últimos dos años hemos reforzado bastante el equipo directivo: ahora contamos con un responsable de operaciones, un responsable financiero, un responsable de expansión, además del equipo de marketing que ya teníamos. Eso ha permitido que cada área tenga su propia autonomía y que los viajes y el seguimiento en cada mercado estén más repartidos entre todos. Ya no recae todo sobre mí, lo cual me permite enfocarme más en la estrategia global del grupo y en seguir impulsando su crecimiento.
―¿Cuánta gente forma parte hoy del grupo?
—Actualmente, tenemos una plantilla de aproximadamente 450 personas.
―Mirando hacia atrás, desde aquel pequeño hotel familiar hasta hoy, ¿cómo te sientes?
—La verdad es que estoy muy contento y no me imaginaba que pudiéramos llegar hasta donde hemos llegado. Si me lo hubieran dicho al principio, habría firmado sin pensarlo. Pero ahora que estamos aquí, no nos vamos a quedar parados, vamos a seguir creciendo. Ahora, tenemos un plan para alcanzar las 10.000 habitaciones en 10 años, aunque para nosotros es más una hoja de ruta, pero no vamos a crecer a cualquier precio. Queremos seguir creciendo, pero siempre manteniendo nuestros valores y sin comprometer la calidad ni la sostenibilidad del proyecto.
―En cuanto a sostenibilidad, habéis sido reconocidos con certificaciones como Ecolíderes de Tripadvisor y Biosphere. ¿Qué estrategia seguís?
—Tenemos una estrategia de ESG (Environmental, Social and Governance) muy definida, que hemos desarrollado con el apoyo de una consultora especializada. Contamos con un plan estratégico y un equipo interno, el Green Team, encargado de impulsar y supervisar todas las iniciativas. Uno de los principales programas es Around, que promueve acciones tanto ambientales como sociales en todas nuestras operaciones. Buscamos que todos los nuevos proyectos y renovaciones cumplan con criterios de sostenibilidad muy exigentes, como que los edificios alcancen la certificación energética de clase A.
Además, tenemos políticas como destinar el 0,7% de las ventas directas en web a ONGs locales, fomentando así un impacto positivo en las comunidades donde operamos. En proyectos donde podemos intervenir desde el inicio, aplicamos reformas integrales siguiendo todos nuestros estándares de eficiencia, energías renovables, reducción de huella hídrica y economía circular. Y en alojamientos donde la intervención es más limitada, implementamos mejoras progresivas, como la sustitución de sistemas de iluminación o medidas de ahorro energético.
Cada uno de nuestros hoteles también incorpora pequeñas acciones específicas, adaptadas al entorno y al tipo de alojamiento, pero siempre con la sostenibilidad como eje central. Nuestro compromiso es claro: queremos crecer de manera responsable, aportando valor no solo a nuestros clientes, sino también al planeta y a las comunidades locales.
