La sostenibilidad se ha convertido en un pilar estratégico para el sector hotelero, pero su aplicación real dista mucho de ser lineal o infalible. A menudo, los objetivos ambiciosos chocan con resistencias internas, falta de formación, decisiones mal ejecutadas o simplemente con una desconexión entre teoría y práctica. Y sin embargo, hablar de estos errores sigue siendo un tabú. Las empresas temen la crítica pública, prefieren callar sus fracasos —green hushing— y terminan desaprovechando oportunidades valiosas de aprendizaje colectivo.
Este reportaje —basado en este artículo publicado en Hospitality Net— reúne las voces de nueve expertos internacionales que coinciden en algo esencial: los fracasos en sostenibilidad son inevitables, pero esconderlos solo retrasa el cambio. Desde errores en la gestión de residuos hasta fallos de comunicación o desconexión con los huéspedes, sus testimonios no solo revelan qué se ha hecho mal, sino cómo se puede hacer mejor. Y sobre todo, por qué es urgente construir una cultura organizacional que normalice el error como parte del proceso de mejora continua.
Del silencio al aprendizaje: la sostenibilidad necesita honestidad
Para Willy Legrand, profesor en IU International University of Applied Sciences, el principal obstáculo para avanzar en sostenibilidad no es tanto la complejidad técnica, sino la falta de transparencia frente al error. “La sostenibilidad fracasa cuando se queda en PDFs y reuniones de dirección. Tiene que hablarse en cocinas, lobbies, reuniones de equipo, oficinas de arquitectos y desarrolladores”, afirma.
Legrand alerta sobre el fenómeno del green hushing, ese silencio autoimpuesto por las empresas para evitar la exposición pública de sus fracasos. Pero, como sostiene, sin compartir errores no hay innovación ni mejora posible. La clave está en traducir los grandes conceptos —como los límites planetarios— en acciones cotidianas: reducción de residuos, eficiencia energética, formación del personal y rediseño de procesos.
En su opinión, «E»el uso excesivo de lenguaje técnico y acrónimos en sostenibilidad dificulta la comprensión y el compromiso de empleados, clientes e inversores, dejando la sostenibilidad como un tema reservado a especialistas o a informes corporativos sin impacto operativo».
Errores que enseñan: fracasos en sostenibilidad hotelera
El efecto perverso del biodigestor
Elena Cavagnaro, profesora en Stenden University, relata cómo la instalación de un biodigestor en un restaurante derivó, paradójicamente, en un aumento del desperdicio alimentario. El equipo asumió que, al poder convertir los residuos en gas, ya no era necesario esforzarse por prevenirlos.
En otro caso, la falta de planificación impidió que el biodigestor funcionara correctamente: el personal no logró cumplir con los requerimientos técnicos y, al final, el gas generado no pudo utilizarse en la cocina por incompatibilidades técnicas.
Del entusiasmo a la parálisis
Sarah Habsburg-Lothringen, consultora especializada en pymes hoteleras, advierte que muchos alojamientos comienzan con entusiasmo su transición sostenible, pero no logran mantenerla en el tiempo.
La presión operativa del día a día, la resistencia al cambio y la falta de formación provocan que prácticas clave como la medición de emisiones o la capacitación del personal se releguen indefinidamente. “El problema es que, sin obligaciones legales claras, muchos propietarios optan por esperar”, lamenta.
Ahorrar plástico, aumentar el gasto
Jo Hendrickx, fundadora de Travel Without Plastic, comparte un caso habitual: el reemplazo de amenities de un solo uso por dispensadores rellenables. Aunque la intención era reducir residuos, en un hotel, el resultado fue un aumento en el consumo de producto y los costes asociados. “Estos no son fracasos en sí, sino puntos de aprendizaje. El verdadero error es no hablar de ellos”, señala. Otro hotel, sin embargo, optó por reducir las bandejas del buffett para limitar el desperdicio. «Funcionó, pero generó quejas de clientes», cuenta.
Aun así, añade, lo importante para avanzar en sostenibilidad conlleva un cambio de mentalidad en entornos donde diferentes departamentos suelen tener prioridades contrapuestas. «Cuando el éxito de un equipo implica que otro no cumpla sus objetivos, es fácil que la frustración se transforme en culpa, y que los errores creen barreras en lugar de oportunidades de aprendizaje», explica.
Cómo crear una cultura del error constructivo
Curiosidad antes que crítica
Aun así, para Hendrickx, el enfoque debe cambiar: no se trata de evitar errores, sino de abordarlos como experimentos. Herramientas como los failure boards —espacios donde los equipos comparten errores y aprendizajes— ayudan a normalizar el ensayo y error, prevenir crisis mayores y fomentar la colaboración interdepartamental.
Sistemas de mejora continua
Anke Winchenbach, investigadora y asesora, propone adoptar modelos como el Ciclo de reflexión de Gibbs, un proceso de seis etapas (descripción, emociones, evaluación, análisis, conclusión y plan de acción) que permite integrar el aprendizaje del error en la cultura organizacional. “No lo he visto aún en ningún informe de sostenibilidad, pero sería muy valioso incluirlo”, señala.
Informes más honestos, menos triunfalistas
Johanna Wagner, docente y fundadora de Upside Up, sugiere que las grandes cadenas hoteleras deberían incluir en sus informes de sostenibilidad secciones específicas sobre fracasos. Esto no solo reforzaría la transparencia y la confianza con sus grupos de interés, sino que aceleraría el aprendizaje colectivo del sector. Proponer una matriz de análisis que distinga fallos causados por factores internos o externos podría incluso servir como hoja de ruta para futuros cambios normativos o tecnológicos.
Aprender en comunidad: el caso de Nay Palad
Hervé Lampert, propietario del resort Nay Palad Hideaway (Filipinas), reconoce que uno de sus mayores errores fue no haber creado un comité de sostenibilidad desde el inicio, lo que realentizó la integración de las buenas prácticas. Con el tiempo, esa ausencia se hizo evidente y fue corregida mediante la creación de los Sustainability Champions, figuras internas encargadas de liderar y coordinar los esfuerzos sostenibles.
“Para nosotros, fallar ha sido una fuente de mejora. Lo importante es tener una visión clara y una cultura que permita aprender juntos”, afirma Lampert. Destaca también el valor de pertenecer a redes como The Long Run, donde el intercambio de errores y soluciones entre miembros se convierte en una herramienta de mejora colectiva.
¿Y el huésped? El gran olvidado del cambio
Peter Varga, profesor en EHL Hospitality Business School, identifica un reto estructural: el comportamiento del cliente. Aunque los viajeros declaran valorar la sostenibilidad, sus expectativas en la práctica rara vez están alineadas. Muchos siguen esperando indulgencia y exceso, en una lógica heredada del turismo aristocrático de siglos pasados.
“Los hoteles deben trabajar no solo en mejorar sus prácticas, sino en educar al huésped para que entienda y acepte cambios responsables sin comprometer la experiencia”, afirma. Cambiar esta mentalidad permitirá ofrecer servicios más sostenibles sin perder competitividad.
Publicado originalmente en Hospitality Net bajo el título “We Failed! Lessons from Hospitality Sustainability Failures”, este artículo reúne los testimonios de varios expertos que analizan de forma valiente y autocrítica los fallos más frecuentes en la implementación de prácticas sostenibles en el sector hotelero. En TecnoHotel, recuperamos y desarrollamos esas reflexiones porque creemos que reconocer los errores es el primer paso para construir un futuro más resiliente y eficiente.
