El 6 de noviembre de 2024, el Grupo Luze, que cuenta con hoteles en Navarra y País Vasco, aterrizó en Madrid con Luze Castellana de la mano de Sara Martínez, la directora de este hotel que cuenta con poco más de un año. Con una dilatada trayectoria en el sector hotelero, Sara ha dirigido emblemáticos establecimientos, como el balneario de Olmedo de Castilla Termal o el Hotel El Toro.
Su visión humanista del liderazgo, centrada en la gestión emocional del equipo y la personalización del servicio, ha sido clave para transformar Luze Castellana en un hotel con alma. Un espacio que no solo destaca por su ubicación privilegiada o su servicio cercano, sino también por el cuidado diseño de interiores, donde cada detalle —desde la iluminación hasta los cuadros— ha sido pensado para transmitir calidez, elegancia y esa sensación de hogar que marca la diferencia en la experiencia del huésped. Un lugar que pretende ser la casa que muchos clientes puedan tener en Madrid, un establecimiento que al entrar se respira calidez, no solo por el diseño, sino por su equipo humano.
―Cuéntanos un poco sobre tu trayectoria. Has trabajado en distintos destinos y hoteles, ¿qué te motivó a quedarte en este sector tantos años después de comenzar?
―Cuando estudiaba Turismo hice unas prácticas en una agencia de viajes y supe al momento que eso no era para mí. Siempre tuve claro que quería trabajar en un hotel. No sé si fue por la serie “Hotel”, con la que crecí, pero me parecía precioso trabajar en un entorno donde cada día es diferente. Empecé en el Hotel Ritz, con Alfonso Jordán como director, y le dije claramente que mi objetivo era llegar a ser directora de hotel, así que estaba dispuesta a empezar donde fuera. Estuve en cocina, luego pasé a relaciones públicas, y de ahí me fui a Londres. Después volví a Burgos por temas personales, y trabajé en el Hotel Abba Burgos y luego en la Oficina de Congresos del Ayuntamiento. Pero la llamada del hotel siempre fue más fuerte.
―¿Y cómo llegaste entonces a Luze Castellana?
—Después de cinco años al frente del Hotel El Toro en Navarra, que también pertenece al Grupo Luze, el propietario, Jesús Berisa, me comentó que acababa de firmar un nuevo proyecto en Madrid, el Luze Castellana. Sabía que era una ilusión para mí volver a esta ciudad, donde empecé mi carrera, así que no me lo pensé dos veces. Me lo dijo a mediados de octubre y el 6 de noviembre ya estábamos arrancando. Fue un inicio muy intenso. Sentí que era una oportunidad única y que no quería quedarme con las ganas de cumplir ese sueño: volver a Madrid para liderar un hotel desde cero.
Los retos iniciales de Luze Castellana: el equipo de trabajo
―¿Cuáles fueron los principales retos al llegar a Luze Castellana?
—Lo más complicado fue que el hotel no se cerró ni un solo día. El 6 de noviembre de 2024, el mismo día en que la cadena anterior salía, nosotros entrábamos… con el hotel abierto y una ocupación del 80%. Se trataba de un hotel ya en funcionamiento, por lo que tuvimos que hacer el cambio de sistemas operativos y filosofía de empresa “en caliente”. El equipo de recepción, por ejemplo, se fue con la cadena anterior, y solo se subrogó una persona, así que hubo que crear ese departamento prácticamente desde cero. Así que, mi prioridad absoluta fue formar equipo. El 90% de mi tiempo lo dediqué a las personas: buscar perfiles, gestionar la transición y unir a quienes venían de la anterior etapa con quienes se incorporaban nuevos. En paralelo, tuvimos que transmitir la cultura y los valores del Grupo Luze, implantar nuestros sistemas, y todo ello con el hotel en marcha y los clientes entrando y saliendo.
Otro reto importante fue ganarnos al cliente. Muchos de ellos eran muy fieles a la cadena anterior, así que nuestro objetivo fue presentarnos, ganarnos su confianza y fidelizar desde la cercanía, la atención y, por supuesto, desde las mejoras que teníamos previstas, como la reforma integral del hotel.
—Y, ¿fue complicado encontrar a las personas adecuadas para formar el nuevo equipo?
—Sí, sobre todo en recepción, porque era el área más afectada. No era fácil encontrar gente dispuesta a incorporarse a un proyecto que empezaba con todo en marcha, sin tiempo de adaptación. Aun así, en Madrid recibimos muchos currículums y pudimos apostar por perfiles junior, algunos salidos directamente de prácticas, que siguen con nosotros. También contamos con profesionales que venían de hoteles de categoría superior y que decidieron quedarse, lo cual es una gran satisfacción para mí.
―Has hablado de las personas como el eje central de tu trabajo. En tu experiencia, ¿qué importancia tiene la gestión emocional en el liderazgo hotelero y cómo la aplicas en tu día a día como directora?
—Dirigir un hotel va mucho más allá de gestionar habitaciones o cuadrar presupuestos. Para mí, el día a día consiste en entender que las personas que forman parte del equipo no son solo trabajadores: son personas con emociones, preocupaciones y circunstancias que les afectan también en el entorno laboral. Y eso no lo puedes obviar si quieres construir un equipo sólido y cohesionado.
A veces hay que hacer de coach, otras veces de psicólogo o mediador. Y no lo digo como una carga, al contrario: me parece una de las partes más bonitas del liderazgo. He aprendido mucho asistiendo a jornadas de coaching, psicología organizacional e incluso herramientas como el test DISC (Dominancia, Influencia, Estabilidad y Cumplimiento), que me han servido para entender cómo se comunican y se relacionan los distintos perfiles dentro del equipo. Cuando comprendes cómo funciona cada uno, puedes evitar muchos malentendidos y conflictos. Porque al final, todos somos diferentes y no todo el mundo interpreta o reacciona igual a una misma situación. No basta con dar instrucciones; hay que acompañar, escuchar y empatizar. La gestión emocional es, sin duda, una de las competencias más necesarias para liderar con éxito en el sector hotelero.
Rediseño de Luze Castellana con la ayuda de los clientes
―Habéis reformado parte del hotel. ¿Cómo ha sido ese proceso?
—Cuando llegamos, el hotel necesitaba una renovación importante. Durante este primer año hemos reformado todas las zonas comunes y ya tenemos lista una planta entera, con 30 habitaciones completamente nuevas. El objetivo era que, al entrar, el cliente dijera: “Qué lugar más acogedor”. Y lo hemos conseguido. Además, tengo la suerte de contar con un propietario muy involucrado, que escucha nuestras sugerencias y tiene una visión clara de lo que necesita el cliente. Eso facilita mucho las decisiones y permite que cualquier mejora se haga con agilidad.
—Cuéntanos un poco más sobre el nuevo diseño y la decoración del hotel y de las habitaciones, ¿cómo fue la decisión de renovar de una forma u otra?
—No solo se trataba de renovar por renovar, sino de crear una atmósfera que reflejara nuestra filosofía de hospitalidad. Probamos dos habitaciones piloto, recogimos el feedback de más de 300 clientes y analizamos cada detalle: los colores, los materiales, la iluminación… incluso los cuadros. En la decoración hemos cuidado mucho esos elementos porque no queríamos que fueran solo “bonitos”, sino que transmitieran calma, elegancia y ese punto de hogar que buscamos en todo el hotel.
Hay cuadros que elegimos específicamente para reforzar esa idea de que el huésped está en una casa, no en un alojamiento impersonal. Cada pieza tiene su por qué, su ubicación pensada y coherente con el estilo general. Y eso el cliente lo nota, aunque sea de forma inconsciente. No hay nada al azar.
Digitalización vs. atención humana
—Como directora de hotel que trabaja mucho con las personas, ¿qué opinas del equilibrio entre digitalización y atención humana?
—Para mí, lo ideal es automatizar todo lo que no aporta valor humano directo: check-ins online, envíos de documentación, procesos internos repetitivos… Pero la relación con el cliente, la resolución de incidencias, la fidelización, todo eso tiene que seguir pasando por las personas. Porque al final, lo que recuerda un cliente no es si pudo hacer el check-in desde el móvil, sino cómo se sintió durante su estancia.
De hecho, hemos hecho pruebas con herramientas como la inteligencia artificial, incluso para responder a reclamaciones o gestionar incidencias. Y lo cierto es que la diferencia se nota enseguida. La tecnología da respuestas correctas, sí, pero frías, impersonales, sin captar realmente el contexto emocional de lo que ha pasado. En cambio, una persona puede escuchar, empatizar, preguntar más allá de la queja y ofrecer una solución que conecte con lo que realmente necesita el cliente.
Además, también es cierto que las nuevas generaciones se comunican de otra forma: prefieren escribir por WhatsApp antes que llamar, o mandar un correo en lugar de hablar en recepción. Y nosotros tenemos que adaptarnos también a eso, ofreciendo esos canales sin perder la esencia: una comunicación humana, empática, que se note aunque se dé a través de una pantalla.
Target de clientes y fidelización
―Estáis en una ubicación privilegiada, muy cerca de la Castellana y del Santiago Bernabéu. ¿Qué tipo de cliente es el más habitual en Luze Castellana?
—Nuestro cliente principal es el corporativo. Estamos rodeados de empresas, sedes y oficinas que generan un flujo constante de viajeros de negocio, por eso a la hora de hacer la reforma se valoró mucho un buen escritorio para que nuestros clientes pudieran trabajar con las máximas comodidas. También estamos viendo un crecimiento del cliente vacacional. Nuestra ubicación, aunque no está en pleno centro turístico, resulta muy práctica para quienes quieren un lugar tranquilo, con buena comunicación con el transporte público, parking, y al mismo tiempo estar a diez minutos del Bernabéu. Por ejemplo, en fechas señaladas como Semana Santa o durante conciertos, tenemos picos de ocupación y una demanda claramente turística.
Además, el Santiago Bernabéu se ha convertido en uno de los puntos más visitados de Madrid, incluso fuera de los días de partido. Recibimos muchas familias que vienen expresamente a visitar el estadio o el museo. Cuando hay Champions o grandes conciertos, como los de Taylor Swift o Karol G, hemos llegado al 100% de ocupación, y con un cliente internacional que además valora mucho la experiencia en su conjunto.
―¿Cómo gestionáis la reputación online y el feedback de los clientes en Luze Castellana?
—La reputación online lo ha cambiado todo. Antes, las quejas quedaban en el libro de reclamaciones, pero ahora una sola opinión puede llegar a miles de personas. Por eso trabajamos mucho en recoger el feedback en el momento, durante la estancia, para poder actuar antes de que el cliente se marche. Si hay una incidencia y se gestiona bien, incluso puede transformarse en una experiencia positiva.
También hay que diferenciar entre la crítica constructiva y la que busca obtener ventajas sin justificación. Siempre analizamos cada caso y actuamos en consecuencia. Hemos conseguido fidelizar clientes que empezaron con una mala experiencia, pero que vieron que nos implicamos de verdad en solucionarla.
―¿Qué hacéis desde Luze Castellana para fidelizar al cliente?
—Aunque no tenemos un programa de fidelización como los de las grandes cadenas, trabajamos muchísimo la personalización. Nuestro sistema CRM, desarrollado junto con nuestro compañero Raúl Casanova, nos permite anticiparnos a las necesidades del cliente. Si sabemos que celebra un cumpleaños, nos coordinamos para que reciba una atención especial; si es un cliente habitual, tenemos en cuenta sus preferencias.
Además, el cliente valora también que le recomiendes un restaurante de confianza o que en recepción recuerden su nombre. Agradecen que su opinión se tenga en cuenta, y eso es algo que nosotros aplicamos constantemente. Cuando ven que una sugerencia suya se ha implementado, se sienten parte del proyecto.
Consejo para futuros directores de hotel
―¿Qué le dirías a alguien que quiere empezar en el sector y llegar a ser director de hotel?
—Lo primero: que tenga muy claro que le gusta tratar con personas. Esta profesión es preciosa, pero si no tienes vocación de servicio, no tiene sentido. Aquí tratamos con emociones, con expectativas, con detalles. Tienes que disfrutar del contacto humano, de hacer sentir bien a los demás.
Lo segundo: que no tenga prisa. Hay que pasar por todos los departamentos, entender cómo funciona un hotel desde dentro. Y formarse, claro, pero sobre todo ser muy observador, saber escuchar, tener empatía y humildad.
Y por último: que no se olvide nunca de que las personas son el corazón de todo. El equipo, el cliente, el proveedor… todos cuentan. Puedes aprender a usar cualquier programa de gestión, puedes estudiar revenue o marketing, pero si no tienes humanidad, eso no sirve de nada. La técnica se aprende; la humanidad se siente.
