En esta edición de Lounge Chats de TecnoHotel, hablamos con Javier Sancho, Chief Commercial & Marketing Officer en ACHM Hotels by Marriott, la joint venture creada por Antonio Catalán y Marriott en 2011. Con más de 30 años de experiencia en el sector, Sancho ha liderado equipos y estrategias comerciales en empresas tan importantes como Accor, Hilton y ahora ACHM Hotels, donde gestiona 75 hoteles con más de 8.000 habitaciones. En esta conversación, nos habla de su trayectoria, su visión sobre el talento, el futuro de la industria y los planes estratégicos de la compañía para los próximos años.
―Con la trayectoria que tienes, creo que vamos a aprender muchísimo en esta entrevista. Quería empezar precisamente por ahí: ¿cómo despertó en ti el interés por el turismo? Porque he visto que estudiaste Psicología, pero enseguida te encaminaste hacia este sector. Cuéntame, ¿cuál ha sido tu trayectoria?
―Bueno, David, con lo de aprender me pones el listón muy alto, ¿eh? Pero voy a contarte lo que he hecho, que no es poco, y a ver qué sacáis de ello. Efectivamente, soy de los que dicen que caí en el sector turístico por accidente. Estudié Psicología y en ningún momento el turismo estaba en mi cabeza cuando empecé a pensar qué quería ser de mayor.
Tuve la oportunidad de montar una empresa propia en la que me dedicaba a dar clases extraescolares a niños, especialmente deportivas. A partir de ahí, surgió la oportunidad de organizar viajes con esos niños. Eso fue lo que me vinculó al turismo. A partir de entonces me vi casi obligado a estudiar y formarme. Hice un par de másteres especializados en el sector y, como siempre digo, este es un sector que, o te atrapa para siempre o sales corriendo. A mí me atrapó, sin lugar a dudas.
Ese fue el comienzo, hace ya algo más de 30 años, lo cual me hace sentir un poco viejo, pero es la realidad. Desde entonces he pasado por distintas empresas, todas del sector turístico. He trabajado mucho en el mundo hotelero, pero también en el ámbito de la distribución, donde he acumulado experiencias y aprendizajes muy valiosos.
Los hitos de una carrera intensa
―¿Y qué destacarías de tu carrera? Porque, como bien dices, son muchos años. Seguro que tienes hitos profesionales de los que te sientas especialmente orgulloso. ¿Puedes compartirnos alguno de esos momentos que han marcado tu trayectoria?
―Creo que cada día marca de alguna manera. Este es un sector absolutamente dinámico. Lo comentábamos hace poco con algunos compañeros: lo bonito del sector es que, para bien o para mal, es como una montaña rusa. Aquí las cosas pueden cambiar de la noche a la mañana, a veces por factores ajenos a tu control.
Uno de los momentos clave fue después de montar esa empresa, con la que estuve aproximadamente cuatro o cinco años. Gracias a uno de los másteres que hice en Dirección de Empresas Turísticas, me surgió la oportunidad de irme a Estados Unidos a gestionar las dos oficinas que en aquel momento tenía Julia Tours como turoperador, en Miami y Orlando. No me lo pensé dos veces: vendí la empresa, empaqueté todo en tres semanas y allí me planté.
Recuerdo bien la fecha porque era Memorial Day, un día festivo en Estados Unidos donde nadie trabaja. Llegué con mis dos maletas, sin saber cuánto tiempo me iba a quedar… Y acabé estando cinco años.
Durante ese tiempo disfruté muchísimo porque tuve la oportunidad de recorrer toda América, desde Canadá hasta Chile. Fue un enriquecimiento absoluto tanto a nivel personal como profesional. Además, coincidió con un momento crítico: viví los atentados del 11 de septiembre de 2001 desde allí, lo cual también fue un aprendizaje en sí mismo, aunque no precisamente positivo.
Finalmente, decidí volver a España. Ya tenía la sensación de que mi casa era Estados Unidos y que cada vez que venía a España era como un viaje. Así que pensé: o me vuelvo ya, o no me vuelvo nunca. Surgió la oportunidad de entrar en el mundo hotelero con Accor Hotels.
En aquel momento, Accor Hotels tenía solo cinco hoteles en España, nada que ver con lo que es ahora. Disfruté muchísimo de ese tiempo porque la hotelería de entonces no era la de ahora: era más auténtica, pero ya empezaban a desarrollarse las marcas y a tomar relevancia. En un grupo como Accor, aprendí mucho. Cuando dejé la compañía, casi cinco años después, el portfolio en España se había multiplicado por más de diez, con más de 50 hoteles. Y podría contaros muchas más anécdotas, pero no quiero aburrir (risas).
―Al contrario, escuchándote me doy cuenta de algo. Llevamos mucho tiempo entrevistando a directivos y hoteleros de alto nivel, y creo que todos tenéis un punto en común: en algún momento de vuestra trayectoria decidisteis salir de vuestra zona de confort, arriesgar y romper con lo establecido. Como profesor universitario y gestor de talento, ¿crees que se ha perdido un poco esa iniciativa?
―Buena pregunta, David. No quiero echarme a todos los jóvenes encima, pero creo que antes también existían las mismas dificultades para emprender o arriesgarse. Lo que ocurre es que, si querías progresar, debías tomar ciertos riesgos.
Yo estuve cinco años en Estados Unidos, dejando atrás mi país, mi familia, mis amigos y mi propia empresa para irme a una aventura que no sabía cómo iba a salir. Era lo que había que hacer si querías aprender y progresar.
Hoy en día, creo que la gente joven se compromete, pero por cosas distintas a las que nos comprometíamos nosotros hace 30 años. Las prioridades han cambiado. Creo que lo importante ahora es escuchar a esas nuevas generaciones y adaptarnos. Las empresas tienen que encontrar un punto común en el que los jóvenes encuentren un propósito en el proyecto y, al mismo tiempo, aporten el talento que se necesita.
De Hilton a ACHM Hotels
―Hace un año decidiste salir de Hilton después de más de una década, si no me equivoco, y recalaste en AC. Intuyo que ir de la mano de Antonio Catalán es algo atractivo y motivador, ¿no? ¿Qué es lo que te atrajo de este nuevo reto profesional?
―Me gusta aclarar que esto va mucho más allá de AC y de Antonio Catalán. Obviamente, Antonio es muy conocido, especialmente por quienes llevamos más tiempo en el sector, porque fue el fundador de NH, luego fundó AC y, cuando decidió vender la marca —solo la marca— a Marriott, creó una joint venture, que es donde yo estoy ahora: ACHM Hotels by Marriott.
Esta joint venture es una empresa de gestión hotelera que incluye hoteles de propiedad de Antonio Catalán y otros con contratos específicos. Pero no solo gestionamos hoteles AC.
―Claro, también gestionáis otras marcas de Marriott, ¿verdad?
―Exactamente. Gestionamos hoteles de siete marcas distintas de Marriott actualmente. Por ejemplo, el JW Marriott en Madrid, el Westin Cuzco también en Madrid y varios hoteles Autograph en diferentes capitales de provincia. Somos mucho más que AC.
De hecho, se lo recuerdo a Antonio de vez en cuando porque, aunque yo llevo menos tiempo que otros, hay gente que lleva con él 20 años o incluso más, algunos desde la etapa anterior de NH. Es difícil cambiar esa percepción cuando durante tanto tiempo se ha hablado solo de AC.
A veces le digo a Antonio: “Con todo el cariño hacia tu pequeño baby que es AC, pero me has contratado para ACHM Hotels, que es mucho más que eso”. Y esa es precisamente la historia que me atrajo.
―Más de 70 hoteles, si no me equivoco. ¿Cuántos hoteles gestionáis actualmente?
―Correcto. ACHM Hotels gestiona ahora mismo 75 hoteles, con algo más de 8.000 habitaciones. Pero no todos los hoteles de Antonio Catalán están dentro de ACHM, ya que en su patrimonial tiene otras sociedades que no están incluidas en la gestora.
Lo que me atrajo del proyecto, después de 14 años en Hilton gestionando distintas oficinas internacionales de ventas, siempre en el ámbito corporativo, fue precisamente el reto y el cambio. Hilton, como todas las grandes cadenas hoteleras, ha cambiado muchísimo desde que empecé hasta que me fui. Pero necesitaba un nuevo impulso, ese gusanillo que seguramente fue el mismo que me llevó a Estados Unidos hace 30 años.
Es algo que llevas dentro, esa necesidad de levantarte cada mañana con algo que te motive y te haga seguir adelante.
Antonio Catalán es un gran motivador, un líder indiscutible que ha enseñado a muchos a hacer hotelería, especialmente hotelería urbana. Es un placer trabajar con él en el día a día, muy de la mano.
Además, el proyecto no se limita a ventas. Ahora mi responsabilidad es mucho mayor: me ocupo de toda la línea de ingresos, lo que incluye distribución, revenue management y también marketing y comunicación. Hoy en día, especialmente para algunas de nuestras unidades y marcas, marketing y comunicación son incluso más importantes que las ventas.
Es una combinación de factores que hace que el proyecto sea muy atractivo: trabajar con Antonio, tener a Marriott detrás como respaldo y asumir un rol con tanta responsabilidad donde siento que puedo aportar.
Un día a día marcado por una dilatada experiencia
―Porque, ¿cómo es un día a día en la vida profesional de Javier Sancho? ¿Cuáles son las tareas que llevas a cabo en este nuevo rol?
―Bueno, tengo un armario lleno de diferentes sombreros que me voy cambiando según la necesidad. El Javier es el mismo, pero cada gorro representa un área diferente de responsabilidad.
Por ejemplo, puedo tener una reunión de revenue management donde discutimos la estrategia de precios y, acto seguido, pasar a una reunión de comunicación para definir nuestra estrategia en redes sociales. Luego, estoy con mis equipos de ventas, que a veces me presionan para que sea más flexible o les ayude con ciertos contactos que tengo.
Entre medias, aparece Antonio con frecuencia, y eso me encanta porque puedo interactuar con él y colaborar directamente en la evolución de la compañía. Como líder, mi trabajo no solo se centra en el desarrollo del negocio, sino también en establecer procesos, principios y aportar mi know-how de estos 30 años de experiencia, especialmente los últimos 14 en Hilton, que es muy similar a Marriott en cuanto a estructura y enfoque internacional.
Todo esto hace que mi trabajo sea muy variado, y precisamente ahí radica el atractivo. Para mí, lo bonito de este sector es su dinamismo. Hoy estamos pendientes de todo lo que sucede alrededor, revisando números a diario y adaptándonos a lo que viene. La verdad es que disfruto muchísimo con ello y espero que siga así por mucho tiempo.
―Has comentado en varias entrevistas que el lujo ya no se basa en la exclusividad. Es cierto que Marriott tiene un concepto de lujo muy flexible y amplio. Lo habéis traducido en autenticidad, en conexión con lo local, con marcas mucho más cercanas a perfiles jóvenes como la Generación Z. ¿Qué es el lujo para Marriott y cómo lo traducís en las diferentes marcas que gestionáis?
―Bueno, efectivamente, el lujo ha evolucionado muchísimo. Antes se concebía principalmente desde el producto y la exclusividad visible. Es decir, el lujo era tener un establecimiento icónico, donde incluso el propio edificio ya transmitía esa exclusividad. Además, se ofrecía un servicio muy personalizado, pero con un esquema bastante simple: personas sirviendo a personas mediante un concierge, un bellboy que se encargaba del equipaje o cualquier otro servicio necesario. Todo era un trato directo y personalizado.
Lo que ha cambiado hoy es que ese servicio puede ofrecerse de muchas formas distintas. La tecnología ha desempeñado un papel crucial. Por ejemplo, hay gente que ya no quiere sentirse abordada o incluso intimidada por el personal que, aunque intenta ayudar, resulta innecesario. Algunas marcas utilizan aplicaciones con concierge automático, con las que interactúas cuando realmente lo necesitas, sin que nadie te agobie.
También los conceptos arquitectónicos han cambiado por completo. Ahora puedes encontrar desde el lujo más contemporáneo hasta el clásico, pasando por hoteles boutique muy seleccionados donde cada uno tiene un estilo único y se integra de forma natural con su entorno. Aquí el storytelling juega un papel fundamental, creando experiencias que realmente conectan con la cultura local.
Hoy en día, lo que todas las generaciones buscan, especialmente las más jóvenes, es ir más allá de un buen hotel y un buen servicio. Eso ya se da por hecho, es como el aire acondicionado en un coche: si no lo tienes, ni siquiera estás en la competencia. Lo que realmente marca la diferencia es la experiencia. Ofrecer conexión con la cultura local, la gastronomía o cualquier otro elemento auténtico es lo que transforma una experiencia de lujo en algo memorable.
La digitalización y su evolución
―Antes mencionabas la importancia de la digitalización y cómo ha transformado la forma en que los hoteles se comercializan y gestionan. En 30 años has vivido toda esa transformación digital. No te voy a preguntar cómo ha cambiado porque sería imposible resumirlo, pero me interesa saber cuáles son para ti las herramientas fundamentales que ahora consideras imprescindibles.
―La cuestión no es solo cómo ha cambiado, sino cómo sigue cambiando cada día. Y ese es el verdadero desafío: el ritmo del cambio ahora es mucho más rápido que antes. Antes, cualquier cambio tecnológico importante llevaba cinco o diez años en consolidarse; ahora, en seis meses o un año se producen avances radicales.
Lo que realmente impresiona —y asusta un poco, también— es la velocidad a la que avanza todo. Las conversaciones sobre inteligencia artificial, por ejemplo, ya son diarias. Estamos viendo cómo impacta en todos los sectores, y el turístico no es la excepción. Nosotros estamos trabajando en proyectos para integrar estas tecnologías porque es impensable quedarse atrás.
Recuerdo perfectamente cuando todo se hacía a mano. Desde el punto de vista operativo, por ejemplo, realizábamos las reservas en hojas de papel, con cuadrículas dibujadas manualmente donde apuntábamos las habitaciones o apartamentos disponibles. Si alguien hacía una reserva, se anotaba a mano. El problema era que, si se cometía un error o alguien borraba algo accidentalmente, se generaba un caos. Era divertido, pero muy ineficiente.
Hoy en día, la tecnología ha cambiado absolutamente todo. Desde la reserva de habitaciones en tiempo real hasta la integración automática en todos los sistemas de gestión. También ha cambiado la distribución, con nuevas plataformas y la capacidad de que los propios proveedores tengan una presencia directa mucho más potente.
Pienso que hay espacio para todos en la cadena de valor de la distribución, pero es fundamental que cada uno aporte valor. Quien no lo haga se quedará fuera. La clave está en adaptarse y evolucionar.
Un aspecto fundamental ahora es la capacidad de conocer en profundidad al cliente. Eso es lo que marca la diferencia. Ya no se trata solo de saber su nombre, su teléfono o su correo electrónico. Ahora se trata de entender sus preferencias, sus expectativas y ofrecerle una experiencia personalizada en función de ese conocimiento.
La inteligencia artificial está ayudando —y ayudará aún más— a automatizar esos procesos, a consolidar información de manera ágil y a ofrecer propuestas personalizadas prácticamente en tiempo real.
Todo esto es fascinante, pero también puede resultar abrumador. Aunque la tecnología avanza rápidamente, yo siempre he pensado que el sector turístico es y seguirá siendo un sector de personas. La tecnología es una herramienta que nos ayuda a ser más eficientes, pero la esencia sigue estando en cómo usamos esas herramientas para ofrecer un servicio único y memorable.
―También han cambiado mucho en estos años las estrategias de ventas. Hablando con muchos hoteleros, me doy cuenta de que hasta no hace mucho los ingresos llegaban principalmente de las habitaciones, en un 80% aproximadamente, con un pequeño porcentaje de F&B. Sin embargo, ahora la manera en la que llegan los ingresos a los hoteles es mucho más diversa. Imagino que en ACHM Hotels tenéis una estrategia de total revenue bien desarrollada, ya que los ingresos llegan desde múltiples áreas.
―Tienes razón. Actualmente, los ingresos ya no provienen únicamente de las habitaciones; existen muchas otras fuentes. Aunque en nuestro caso, por la tipología de hoteles que gestionamos, todavía damos mucha importancia a la experiencia de la habitación. Este es el área con mayor recorrido y mejores márgenes.
Es cierto que la restauración en hoteles ha mejorado significativamente. Afortunadamente, ahora es posible encontrar excelentes restaurantes en hoteles, algo que antes no era tan común. Hemos roto la barrera que existía para los clientes no alojados, que a menudo sentían cierta reticencia a entrar en un restaurante de hotel.
Aun así, mantener un servicio de restauración con márgenes estables es complicado. Requiere equipos amplios y permanentes, tanto en cocina como en sala, que deben mantenerse operativos los 365 días del año. Los márgenes en restauración son mucho más reducidos que en alojamiento.
Por eso, nuestra estrategia principal sigue centrada en las habitaciones, en rentabilizar al máximo el inventario disponible. Aquí entra en juego la oferta y la demanda. Es un tema muy debatido últimamente, especialmente en España, en ciudades como Madrid y otras capitales donde los precios han aumentado notablemente. Pero, al final, esto es un reflejo puro de la oferta y la demanda.
Nuestro trabajo consiste en optimizar ese inventario. Al tratarse de un producto perecedero como ningún otro, lo que no vendes hoy se pierde definitivamente. A diferencia de otros productos perecederos que pueden conservarse unos días más, en hotelería cada día cuenta.
Lo interesante de mi trabajo es coordinar a los equipos de revenue management, ventas y marketing para entender que no se trata solo de vender una habitación, sino de optimizarla. Hay que adaptarse al cliente dispuesto a pagar el mejor precio posible en cada momento.
En algunos de nuestros hoteles también tenemos una importante capacidad MICE. Este segmento contribuye tanto desde el punto de vista del food & beverage como del alquiler de espacios para reuniones y eventos. Sin embargo, de los 75 hoteles que gestionamos, no todos tienen grandes capacidades para reuniones. Estamos más enfocados en hoteles pequeños donde, efectivamente, la habitación sigue teniendo un peso predominante.
La gestión del talento
―Me aventuro a pensar que, con tu trayectoria, habrás dirigido a cientos de personas. ¿Cuál es tu estrategia para captar, retener y motivar al talento? ¿Cómo logras que tus equipos se identifiquen con la marca y se mantengan comprometidos?
―¿Truco? Ninguno. Como suelo decir, mi apellido es Sancho, no Copperfield. Esto no va de ser un mago, sino de ser humano, por encima de todo.
Creo que los líderes debemos ser humanos. A mí me gusta gestionar desde la empatía y, evidentemente, tener un background en Psicología ayuda. Cuando estudié la carrera, no tenía tanta relevancia como ahora, pero hoy creo que la inteligencia emocional es imprescindible para gestionar equipos.
Ser humano significa entender que cada persona es diferente, tanto a nivel personal como profesional. Cada individuo tiene aspiraciones distintas y también necesidades particulares. Es esencial saber escuchar, empatizar y, sobre todo, encontrar un punto de equilibrio donde tanto la empresa como el colaborador ganen.
Empatizar no significa dar siempre lo que la otra parte quiere, sino llegar a acuerdos donde ambas partes se beneficien. Para que el compromiso exista, tiene que haber claridad en los objetivos y un camino común para lograrlos.
He tenido la suerte de liderar equipos multiculturales y diversos. Ahora se habla mucho de diversidad, pero para mí siempre ha sido algo lógico y natural, probablemente porque he trabajado con personas de culturas, idiomas y generaciones muy distintas. Eso te enseña a adaptarte y a valorar diferentes puntos de vista.
En resumen, el truco está en escuchar mucho, empatizar y ser claro en los objetivos. Medir resultados, disfrutar cuando toca y celebrar los éxitos. Lo mejor que puede tener un equipo es un ambiente de trabajo agradable, donde todos se sientan cómodos y motivados. Para mí, ese es el secreto del éxito.
―Para ir terminando, Javier, cuéntame un poco cuáles son los objetivos estratégicos que tenéis en ACHM Hotels by Marriott para los próximos años. Especialmente en los mercados donde estáis más activos: España, Italia y Portugal. ¿Cómo ves la proyección de la cadena en los próximos cuatro o cinco años?
―Pues, en primer lugar, mi objetivo principal, junto con mi equipo, es garantizar que seguimos rentabilizando al máximo las unidades que tenemos. Es fundamental adaptarse y anticiparse a las circunstancias del mercado, que sabemos que son un vaivén constante. Habrá momentos de bonanza y otros más complicados, pero la clave está en la visión estratégica.
Aunque trabajo en el día a día, también tengo la vista puesta en el medio y largo plazo. Hoy mismo, antes de nuestra entrevista, revisaba números actuales y ya estaba pensando en objetivos para septiembre o incluso para uno o dos años vista.
La rentabilidad sostenible es esencial, pero también queremos contribuir al desarrollo de la compañía. Creo que tenemos un proyecto único. Trabajar con Antonio Catalán es un auténtico privilegio; es un líder nato, un gran emprendedor y conoce la hotelería urbana como pocos.
Nuestro objetivo es ambicioso pero claro: doblar la compañía en los próximos cinco años. Esto significa abrir otros 75 hoteles. De hecho, ya tenemos casi 25 proyectos firmados que se abrirán entre 2025 y 2027.
Además, seguimos analizando nuevos proyectos en nuestros principales mercados: España, Italia y Portugal. En Italia, en particular, vemos una gran oportunidad. El país está en un momento de desarrollo que recuerda al que vivió España hace 15 o 20 años, con muchos hoteles independientes que necesitan un refresh de producto y que pueden beneficiarse de asociarse con marcas internacionales para atraer más tráfico y mejorar la rentabilidad.
Estamos muy centrados en Italia, sin descuidar España, donde Antonio sigue recibiendo propuestas casi a diario para desarrollar nuevos proyectos. Las analizamos todas con mucho interés.
―Pues Javier, muchísimas gracias. Me quedo con estas reflexiones y con esa proyección de crecimiento tan potente que tenéis en ACHM Hotels. Espero que pronto podamos volver a hablar y seguir compartiendo todos estos avances. Ha sido un placer escucharte.
―El placer ha sido mío. Desde aquí, estamos siempre a vuestra disposición para lo que necesitéis. Muchas gracias.
