La distribución hotelera está iniciando un viaje de gran transformación que cambiará fundamentalmente la forma en que distribuyen su inventario. Este cambio lleva años gestándose, pero sólo hoy está empezando a ganar tracción. Se llama Venta Basada en Atributos (ABS, por sus siglas en inglés).
En esencia, es una forma diferente de agrupar/desagrupar los inventarios de los hoteles en múltiples atributos más pequeños, para que los clientes puedan buscar características específicas en lugar de sólo un hotel.
Este cambio modificará fundamentalmente muchas piezas de los métodos de distribución y marketing hotelero, pero también exigirá múltiples niveles de integración. Para seguir siendo relevantes, los PMS, las OTAs y las empresas de motores de reservas (por nombrar sólo algunas), tendrán que adaptarse y evolucionar con esta nueva forma de vender.
El actual modelo de distribución hotelera
Actualmente, la forma en que la mayoría de los usuarios reservan un hotel se ha estandarizado en un conjunto de patrones, a veces denominados micromomentos.
Los viajeros tienen un destino en mente, y es probable que ya hayan reservado su vuelo/tren al destino. A continuación, buscan un hotel que se ajuste a sus necesidades, que se dividen en tres criterios principales:
1. Ubicación (lugar) 1. Ubicación (lugar)
2. Precio
3. Estilo y comodidad (producto) Estilo y comodidad (producto)
Este modelo estandarizado ha funcionado bien hasta ahora. Básicamente, ha sustituido el statu quo de las agencias de viajes por un proceso de reserva basado en filtros relativamente sencillo, y ha sido la norma desde la aparición del autoservicio de reservas hoteleras.
Pero este modelo no se ha adaptado al nivel de personalización que los clientes exigen y esperan hoy en día. Para ofrecer este nivel de personalización, la industria necesitará un conocimiento mucho más granular de las preferencias y hábitos de compra de los clientes, para proponer soluciones mejores y a medida.
Y con la decisión de compra basada en la IA creciendo a un ritmo cada vez más rápido, estas preferencias y hábitos de compra alimentarán a los asistentes artificiales con datos relevantes.
Con el modelo actual, basado en filtros, cuando los viajeros piden ayuda a su asistente de viajes para elegir un hotel en una ciudad nueva, por ejemplo, el asistente tiene muy pocos atributos entre los que elegir. Y lo mismo ocurre con las OTAs: cuando se les pide que sugieran hoteles, los usuarios acaban con una lista de cientos de propiedades en una ciudad determinada. En cambio, si estos sistemas conocen las preferencias de los viajeros, pueden proponer opciones relevantes, eliminando gran parte de la fricción que supone reservar un hotel.
Cómo funciona la venta por atributos
Desglosando los servicios de un hotel en docenas de unidades más pequeñas, cada una con sus propios inventarios y costes. Con el modelo actual, los viajeros se limitan a elegir sólo el Tipo de Habitación o el Plan de Tarifas, y tienen que confiar en un conjunto preestablecido de atributos, generados por un hotel o un distribuidor, pero no en una lista estándar. Con ABS, en cambio, los viajeros pueden crear su versión única de la experiencia de viaje.
Al reservar un hotel, por ejemplo, los viajeros no verán su habitación definitiva hasta el momento en que llenen sus carros de la compra con todos los atributos elegidos. El sistema, sólo entonces, agrupará la habitación y la asignará.
Si un viajero busca una habitación con, digamos, una cama King Size, vistas al mar y balcón, el sistema tarificará cada atributo por separado y responderá con la tarifa final.
El modelo de atributos es totalmente transparente para los usuarios finales, que podrán desglosar el valor de la habitación y saber exactamente cuánto ha contribuido cada atributo al precio final de la habitación.
Una tarifa de habitación típica elaborada por un sistema ABS podría tener este aspecto:
| Atributo | Precio | |
|---|---|---|
| Habitación básica | $50 | |
| + Cama King Size | $42 | |
| + Subida de categoría a Suite Junior | $30 | |
| + WiFi Gigabit | $10 | |
| + Vista al mar | $20 | |
| + Desayuno | $20 | |
| + No reembolsable | -$10 | |
| Precio final | $162 |
De la industria aérea a la hostelería
El ABS parece revolucionario, pero no es nada nuevo. El sector de las aerolíneas ya se pasó a él hace más de una década. Durante la edición de 2008 de la Cumbre de Innovación en Viajes de PhocusWright, Sabre presentó un sistema electrónico de reservas, con el objetivo de ayudar “a las agencias de viajes y a los consumidores a navegar por la plétora de contenidos de viajes disponibles hoy en día” y facilitar “al comprador la identificación y selección de las mejores opciones de viaje, teniendo plenamente en cuenta los cargos opcionales”.
Cuando los viajeros compran un billete, lo que realmente están comprando es sólo un asiento en un avión. Las aerolíneas de coste ultrabajo, especialmente, dominan el arte de desagregar los servicios que solían venir con el billete, como las tasas de equipaje, el seguro de viaje, el embarque rápido, las comidas a bordo o la selección de asiento. En pocas palabras: todo lo que tiene algún valor se vende como un elemento añadido, en lugar de reunirse en un paquete.
Y si las primeras reacciones de los pasajeros a este nuevo enfoque pudieron ser negativas (tener que pagar algo que antes estaba incluido en sus billetes), con el tiempo el enfoque de pagar sólo por lo que se utiliza se convirtió en la norma del sector aéreo.
Según Frommers, durante los nueve primeros meses de 2007, “las aerolíneas nacionales recaudaron 340 millones de dólares en recargos por equipaje”, pero cuando, dos años más tarde, la mayoría de las principales aerolíneas empezaron a cobrar a los pasajeros por la primera maleta facturada, esta cantidad se disparó a 2.000 millones de dólares.
Cómo deben adaptarse los hoteles
No cabe duda de que los sistemas de distribución ABS pueden contribuir a aumentar los beneficios de la industria hotelera, al tiempo que proporcionan una experiencia más personalizada y mejor a los clientes. El cambio en la hostelería parece inevitable. Para que esto ocurra, la tecnología de viajes tendrá que adaptarse.
En primer lugar, habrá que revisar la noción principal de inventario. Actualmente, la información que envían/reciben los PMS, los gestores de canales, las herramientas de gestión de anuncios de metabúsqueda e incluso las OTAs son básicamente sólo dos: tipo de habitación y plan de tarifas. Con los atributos, la cantidad de información que tendrá que transitar entre canales crecerá exponencialmente.
En segundo lugar, el sector tendrá que ponerse de acuerdo sobre una lista de códigos estándar de atributos. Actualmente, el conjunto más utilizado es el desarrollado por OpenTravel Alliance.
Otras asociaciones implicadas en la evangelización de la adopción de este conjunto estándar de atributos son asociaciones importantes como HTNG y HEDNA. Esta última, especialmente, acaba de anunciar un esfuerzo conjunto entre todas estas asociaciones para desarrollar un Identificador Global Único. Gracias al UGI, todos los hoteles del mundo estarán registrados en una única base de datos maestra con información sobre su franquicia, ubicación, tipo de propiedad, etc. Sin embargo, aunque la norma de la OTA está muy extendida y se utiliza mucho en el sector, todavía no se ha adoptado universalmente.
En tercer lugar, los hoteles tendrán que ser coherentes con la actualización de sus atributos. Esto parece fácil sobre el papel, pero con cientos de atributos como Tipo de cama (BED), Información de la habitación del cliente (GRI), Código de cocina principal (CUI), Código de sala de reuniones (MRC), Código de política de mascotas (PET) y Tipo de vista de la habitación (RVT), el riesgo de tener información obsoleta es altísimo. Digamos, por ejemplo, que la piscina de un hotel estará en mantenimiento durante las próximas 6 semanas; no actualizar este atributo repercutirá negativamente en la experiencia de cliente, ya que los viajeros no podrán disfrutar de un atributo por el que han pagado.
En cuarto lugar, el sector tendrá que acordar un punto dulce en la creación de atributos, ofreciendo opciones relevantes a los huéspedes, pero no tantas que el proceso de reserva se complique demasiado y cree parálisis en la compra. “Decir que hay frigorífico o cocina en la habitación podría ser impulsado por un atributo, pero si empiezas a dar al consumidor tantas opciones, se produce un punto de resistencia en la venta, y no va a funcionar”, dijo Iain Saxton, vicepresidente senior de Amadeus de gestión de productos para CRS y PMS, entrevistado por Mitra Sorrells el pasado julio.
Conclusión
Desde la introducción del modelo ABS, los ingresos complementarios de las aerolíneas se han convertido en una fuente de ingresos extremadamente rentable, con un aumento del 312% en los últimos 8 años. Adoptar el ABS en la hostelería es el siguiente paso lógico, y aunque probablemente habrá que superar retos durante el proceso, la recompensa a largo plazo merecerá la pena.
