En exclusiva para TecnoHotel, conversamos con Antonio Núñez, director general de Inhala Hotel Garden, el nuevo nombre y concepto del hasta ahora conocido Hotel Santo Domingo de Madrid. En esta entrevista, Núñez nos detalla el ambicioso proceso de rebranding que no solo supone un cambio de identidad visual, sino una transformación profunda en la filosofía del hotel, donde la sostenibilidad, el bienestar y la conexión con la naturaleza se convierten en sus principales señas de identidad.
Hablamos de cómo han integrado su icónico jardín colgante en el ADN de la nueva marca, de la apuesta por la diversificación de ingresos, del reto de gestionar el talento en el sector hotelero y del papel clave de la digitalización y la inteligencia artificial en su estrategia de futuro. Además, Núñez comparte cómo ha vivido este cambio a nivel personal, en un proyecto que también supone un legado familiar.
Nace Inhala Hotel Garden
―Inhala Hotel Garden. Antonio, cuéntame, ¿qué habéis hecho?
―Pues, David, renovarse o morir. Ha llegado el momento de un cambio. Nos dimos cuenta de que era necesario reformularnos, replantear nuestra visión a largo plazo. Este año estamos celebrando el 30 aniversario del hotel, cumpliremos 31 años en marzo, y tras un análisis profundo, entendimos que teníamos que contar una historia que nos identificara, que nos impulsara a evolucionar.
Después de mucha reflexión, nos dimos cuenta de que la clave estaba en nuestro jardín colgante, un espacio único de 1000 metros cuadrados que solo encontrarás en nuestro hotel. Así nació la idea de convertirlo en nuestra bandera. ¿Qué hemos hecho? Crear un concepto, una historia que gire en torno a ese jardín, que lo convierta en el alma del hotel.
Hemos renovado todas las zonas comunes para trasladar un ambiente verde, muy conectado con la naturaleza. Hemos diseñado una marquesina que, con el tiempo, florecerá hasta convertirse en un muro vegetal, e incluso hemos creado nuestra propia fragancia.
―Inhalar el hotel, ¿eh?
―Exacto, hay que inhalarlo. Tenemos dos fragancias exclusivas llamada Grass y Fresh Grass, creadas especialmente para nosotros por la empresa Cuarto Sentido. Es lo primero que percibes al entrar. También hemos instalado una fuente en la entrada para que el sonido del agua te reciba. La música ambiental está inspirada en la naturaleza: cantos de pájaros, agua fluyendo… Queremos crear un oasis en medio de la jungla urbana de Madrid. Esa es nuestra urban jungle, un concepto de descanso en pleno corazón de la ciudad.
―Imagino que este cambio tiene un doble significado para ti: por un lado, a nivel de marketing, por lo que supone crear y posicionar una nueva marca; y por otro, está el componente personal, ya que tu padre fue el fundador del hotel. ¿Cómo vivió este cambio de identidad?
―Cuando empezamos a consolidar la idea en nuestra cabeza, teníamos claro que no era un simple retoque: necesitábamos un cambio real. En ese proceso, tuvimos la suerte de cruzarnos con Jorge y Natalia, dos asesores externos de comunicación que nos ayudaron a estructurar el plan.
Al principio solo queríamos incluir la palabra Garden en el nombre, pero pronto entendimos que eso no era suficiente. Si queríamos un cambio de verdad, tenía que ser completo, empezando por el nombre en sí.
Cuando estuvimos convencidos del nuevo enfoque y teníamos el logotipo y la identidad definidos, llegó el momento de contárselo a mi padre. Fue en verano de 2023. Me senté con él, le expliqué el proyecto… y claro, al principio le sorprendió, le desconcertó. Pero conforme fuimos hablando, empezó a entenderlo.
No se trataba de convencerle, sino de que comprendiera el porqué del cambio. Y no solo lo aceptó, sino que acabó compartiendo la visión y se convirtió en un defensor apasionado de la idea. Se dio cuenta de que, después de 30 años, era el momento de evolucionar, de diferenciarnos. No renunciamos a todo lo bueno que hemos hecho, pero ahora podemos destacar algo que siempre ha estado ahí: nuestro jardín.
Sostenibilidad y bienestar como pilares
―Creo que ese jardín es la esencia de este nuevo Inhala. La sostenibilidad y el bienestar parecen ser los pilares clave que definirán esta nueva etapa.
―Así es. El bienestar siempre ha sido un objetivo, como en cualquier hotel, pero ahora queremos ir un paso más allá. Un hotel nunca será “tu casa”, pero buscamos que el huésped se sienta cómodo, acogido, en un espacio que invite a la calma.
Por otro lado, la sostenibilidad es fundamental. No se trata solo de una tendencia, sino de una responsabilidad. Queremos dejar un mundo mejor, o al menos no empeorarlo. Esto implica reducir nuestro impacto, ser más eficientes y conscientes. Nuestra filosofía se basa en la Greenwall Strategy, que hemos trabajado con los expertos de Greenme, y que está centrada en el jardín como un pequeño pulmón verde en Madrid.
Además, hablamos de huella de carbono cero, no solo en los alcances 1 y 2, sino también en el 3. Es decir, nuestro objetivo es, a medio plazo, compensar incluso la huella que deja el cliente al viajar hasta nosotros. Es ambicioso, pero creemos que es el camino. La sostenibilidad no es un destino, es un proceso continuo.
―Lo interesante es que este compromiso nace de la propia dirección. Si no hay una apuesta desde arriba, es difícil que cale en toda la organización.
―Exactamente. Pero lo más bonito de este proceso ha sido descubrir que el equipo está igual de comprometido, incluso más. Pensé que iba a ser yo quien liderara la idea, pero me encontré con un equipo lleno de propuestas y entusiasmo.
Hay gente con ideas brillantes que me ha hecho ver nuevas posibilidades. Algunas iniciativas ya las hemos implementado; otras llevarán más tiempo. Lo importante es que todo el equipo de Inhala Hotel Garden comparte la visión de dejar un impacto positivo. No se trata de creer o no en el cambio climático. Se trata de esforzarnos por mejorar el mundo, aunque sea un poco.
―Totalmente de acuerdo. Todavía hay quien asocia la sostenibilidad solo con el ahorro energético, pero es mucho más que eso. Vosotros habéis apostado por la circularidad, la reducción de residuos, e incluso los uniformes del personal tienen un componente sostenible. Y hay algo que me llamó la atención: queréis convertiros en un sumidero de carbono. ¿Puedes explicarnos qué significa eso y cuál es vuestra estrategia a medio plazo?
―El origen está, una vez más, en nuestro jardín. Hace más de 15 años instalamos una pared vegetal de mil metros cuadrados que absorbe entre cinco y siete toneladas de CO₂ al año, transformándolo en oxígeno. Además, genera un microclima que regula la temperatura: en verano reduce el calor y en invierno actúa como aislante térmico.
Queremos ir más allá. La base es reducir el consumo energético, claro, pero también buscamos compensar el CO₂ que generamos. Por ejemplo, hemos implementado un sistema de climatización inteligente que nos permite controlar la temperatura de forma remota. Nadie puede poner una habitación a 16 grados sin que lo autoricemos conscientemente.
Además, como te decía, planeamos colaborar en la creación de bosques y otros ecosistemas que ayuden a absorber CO₂, no solo el nuestro, sino también el asociado a los viajes de nuestros clientes.
¿Cómo se adapta el marketing al rebranding?
―Hablemos ahora de marketing. En un rebranding tan importante como este, ¿cómo habéis estructurado la estrategia de posicionamiento, pricing y distribución? ¿Cómo conseguís que el Hotel Santo Domingo se convierta en Inhala Hotel Garden en la mente de los clientes… y en la de Google?
―Bueno, primero vamos a intentarlo (risas). Después veremos si lo conseguimos. En verdad, hemos analizado todos nuestros canales de venta: desde la web, que es nuestro canal principal, hasta las OTAs como Booking o Expedia. Pensamos que un nombre como Inhala puede despertar curiosidad y potenciar la venta directa.
Trabajamos con Mirai, nuestro proveedor de motor de reservas, con quienes llevamos muchos años. Les presentamos el proyecto y nos aportaron ideas muy valiosas. También haremos campañas de SEM, promociones específicas y acciones de marketing local para dar a conocer la nueva marca, sobre todo en Madrid, donde queremos que la gente sepa que seguimos siendo, por ejemplo, “la misma terraza de siempre”, pero con un nuevo nombre. Porque Inhala Terraza va a seguir siendo un referente en el centro de Madrid, tantos por sus vistas como por su oferta gastronómica.
Además, mantendremos los dominios del Hotel Santo Domingo para redirigir el tráfico hacia la nueva web. Asimismo, en plataformas como Booking o Expedia, hemos coordinado acciones para que los clientes asocien rápidamente que Inhala Hotel Garden es el mismo hotel que conocían, pero renovado.
―Te espera un buen trabajo en los próximos meses.
―¡Sin duda! Pero tengo la suerte de contar con un equipo increíble. Hemos planificado mucho, aunque seguro que habrá que ajustar cosas sobre la marcha. Lo importante es tener la flexibilidad para adaptarnos y la determinación para seguir adelante.
Diversificación de la oferta en Inhala Hotel Garden
―Hay otro aspecto de Inhala Hotel Garden que me parece muy interesante: la diversificación de ingresos. Estáis en pleno centro de Madrid, en una ubicación privilegiada, con un turismo que no deja de crecer. Y, sin embargo, apostáis por mantener espacios como el salón Belvedere y una magnífica terraza abierta al público, lo que dinamiza mucho la oferta. Además, dais mucha importancia a los eventos. Otros hoteles en el centro de Madrid me han comentado: “Podría tener una sala de congresos, pero prefiero tener más habitaciones porque me generan más ingresos”. ¿Cómo vivís vosotros esa realidad?
―Cuando se configuró el producto, hace ya muchos años, mi padre siempre decía dos cosas fundamentales sobre el hotel, y tenía toda la razón: la importancia de la ubicación y la diversificación. Creo que acertó de pleno.
Para nosotros, la diversificación es clave porque nos permite acceder a diferentes tipos de público. No se trata solo de vender habitaciones, sino de ofrecer servicios añadidos que generan un valor extra, como la restauración, que tiene un peso muy importante en nuestras ventas.
Empezamos con el Salón Belvedere en 2001 y, posteriormente, en 2010, abrimos el Natura y otros espacios distribuidos en diferentes plantas del hotel. En total, contamos con cerca de 1.200 metros cuadrados de salones, lo que nos da una gran versatilidad para eventos, celebraciones de empresa y congresos.
―De hecho, este año celebraremos en vuestro hotel los TH Awards el 19 de junio.
―¡Exacto! El 19 de junio los premios de TecnoHotel serán en Inhala Hotel Garden. Habrá que actualizar la comunicación para reflejar el nuevo nombre (risas).
―Totalmente, nos acabas de sumar trabajo (risas).
―¡Sí, es parte del proceso! Pero, volviendo al tema, la diversificación nos ha demostrado ser una estrategia acertada. Reduce la dependencia de un solo segmento y nos da estabilidad.
Por ejemplo, en nuestra zona no es fácil fidelizar clientes corporativos porque las empresas buscan tarifas fijas en un entorno de precios dinámicos. Sin embargo, el segmento MICE nos permite asegurar una base sólida de ingresos con reservas anticipadas. Esto nos da margen para trabajar mejor nuestra estrategia de precios, construir una base estable y, a partir de ahí, optimizar la rentabilidad.
Mucho más allá del RevPAR
―Está claro que aplicáis una visión de Total Revenue. En muchos hoteles urbanos solo se habla de RevPAR y ocupación, pero aquí la estrategia es mucho más amplia. No te voy a pedir cifras exactas, pero está claro que la terraza, los salones y la restauración son fuentes de ingresos importantes. Además, tener estos canales diversificados da una cierta tranquilidad, ¿no?
―Sin duda. Mi formación inicial fue en el mundo de la restauración. De hecho, antes de involucrarme en el hotel, gestionaba negocios de restauración fuera de aquí. Para mí, la restauración está en mi ADN.
―¿Empezaste por F&B en el hotel, si no me equivoco? Importante empezar desde abajo.
―Sí, pero primero trabajé como camarero y luego dirigí un restaurante fuera del hotel. Como dices, creo que es fundamental empezar desde abajo, incluso siendo parte de una familia hotelera. Eso te da una perspectiva real del negocio.
―Es importante, y no siempre ocurre.
―Exacto. Conocer el negocio desde la base te permite entender mejor los retos diarios.
En cuanto a lo de Total Revenue, para serte sincero, siempre he pensado que cada metro cuadrado del hotel debe generar rentabilidad. Estamos en una ubicación privilegiada, y no podemos permitirnos espacios que no aporten valor.
A veces acertamos y otras nos equivocamos. Hemos hecho apuestas que no funcionaron, pero también hemos lanzado propuestas que han sido un éxito. Es parte del aprendizaje. Lo importante es tener la flexibilidad para adaptarse. La combinación de turismo, eventos y restauración ha sido una fórmula que nos ha funcionado muy bien.
Talento, el reto del sector
―Hablemos de talento. Muchos hoteles están experimentando una crisis en este aspecto: falta de personal, alta rotación… ¿Cómo lo estáis gestionando en Inhala Hotel Garden?
―Es un problema generalizado en la industria, tanto en hostelería como en restauración. No sé si es porque no hemos sabido vender bien el sector o por otros factores, pero es cierto que cuesta fidelizar y atraer talento.
En nuestro caso, tenemos la suerte de contar con un equipo muy estable. La media de antigüedad supera los 20 años. Obviamente, hay áreas con más rotación, como recepción o sala, y en los últimos años ha sido especialmente complicado encontrar equipos estables en cocina.
Sin embargo, en lo que respecta a mandos intermedios y personal clave, tenemos gente que lleva con nosotros desde hace décadas. Creo que eso se debe a la forma en la que gestionamos el equipo. Mi padre empezó con esta filosofía y yo he intentado mantenerla: darles autonomía, hacerles sentir parte fundamental del proyecto.
―¿Cómo se consigue eso, más allá del aspecto económico?
―Por supuesto, la parte económica es importante, pero también lo es el reconocimiento y la confianza para que tomen decisiones. Aquí valoramos que la gente pueda equivocarse, porque de los errores también se aprende.
Cuando alguien me plantea una duda sobre una decisión, le digo: “No sé si yo mismo acertaría. Probemos y veamos qué pasa”. Esa libertad ayuda a que las personas crezcan profesionalmente y se sientan parte del proyecto.
―Imagino que también tenéis planes de formación y desarrollo interno.
―Totalmente. La formación continua es clave. Por ejemplo, recientemente organizamos una formación sobre reciclaje. Todos pensamos que sabemos reciclar bien, pero cuando te forman, te das cuenta de que no es tan sencillo.
Y no solo es útil para el trabajo, sino que son aprendizajes que la gente se lleva a su vida personal. Al final, eso también genera un vínculo emocional con la empresa.
Digitalización e innovación en Inhala Hotel Garden
―Vamos con el último bloque: digitalización. Digitalmente hablando, han pasado muchas cosas en los últimos 25 años en el sector. ¿Cómo habéis vivido esta transformación en el hotel? ¿Qué herramientas tecnológicas consideras que han tenido un mayor impacto?
―La tecnología y la digitalización son herramientas para llegar más lejos con menos esfuerzo. Cada vez que evaluamos una nueva solución, nos preguntamos: “¿Esto nos permite hacer más sin aumentar el esfuerzo?”. Si la respuesta es sí, adelante.
Por supuesto, el PMS ha sido la base de nuestra gestión desde que abrimos. Luego vino la integración de canales, que simplificó muchísimo la gestión de reservas.
Pero si tengo que destacar una herramienta, sería el RMS, concretamente con IDeaS, que implementamos hace ocho años. Fue un proceso complejo, pero ha supuesto un antes y un después en nuestra estrategia de pricing.
Antes, el revenue manager hacía análisis parciales. Ahora, puede revisar el rendimiento en tiempo real, todos los días, con datos mucho más precisos.
―Se suele pensar que con un RMS ya no necesitas un revenue manager, pero es todo lo contrario, ¿no?
―Exactamente. Esa tecnología es como un Ferrari: espectacular, pero necesitas un buen conductor. La herramienta te da datos y predicciones, pero necesitas a alguien que interprete esa información y tome decisiones estratégicas.
Además, estamos implementando sistemas de check-in online, que permiten eliminar tareas burocráticas que no aportan valor. La clave está en que el cliente lo quiera utilizar. Algunos prefieren la interacción personal, y eso está bien. Ahí es donde el equipo tiene que estar preparado para ser más anfitrión que funcionario, dedicando tiempo a conocer al cliente y ofrecerle una experiencia personalizada.
―¿Y la inteligencia artificial? ¿Ha cruzado ya la puerta de Inhala Hotel Garden?
―Estamos en proceso. La utilizamos para analizar opiniones en redes y mejorar la experiencia del cliente.
―¿Os ha hecho el nuevo logo? (Risas)
―(Risas) No, no. El logo lo ha diseñado un equipo creativo. Aunque me hace gracia porque, hablando con un amigo, comentábamos que la IA hará que el arte y la creatividad humana sean aún más valiosos. La IA puede generar diseños, pero el arte con propósito, creado por una persona, tiene un valor único.
―Pues, Antonio, con esta reflexión lo dejamos. Muchas gracias por tu tiempo. Enhorabuena por este rebranding, sin duda un cambio necesario. Como bien decías: “Renovarse o morir”. Y nos vemos el 19 de junio en los TH Awards.
―Un placer. Aquí os esperamos.
El ‘nuevo’ Inhala Hotel Garden, en imágenes
