¿Cómo veis 2025?
De momento lo vemos muy sólido. A día de hoy, en línea con lo que hemos visto en 2024, estamos creciendo a doble dígito en comparación con la misma fecha del año anterior. De hecho, el dominio que tenemos en la división de EMEA (Europa, Oriente Medio y África) es el impulsor de este crecimiento. América está sólida, situándose dentro, más o menos, de los rangos previstos, algo más complicado en Cuba, aunque el mercado español se mantiene pero hay otros a los que costará más atraer. De momento pinta bien aunque, evidentemente, estamos en enero y queda mucho año, y muchas camas, por vender.
¿Qué tal va la alianza con IHG?
Muy bien, el balance después del primer año es positivo. El reto está, desde el inicio, en crear negocio incremental. Nunca aspiramos a intercambiar un cliente por el mismo, sino realmente encontrarnos cómodos con ellos y con lo que nos aportan, por ejemplo, bastante eficiencia de cliente de IHG, que incrementa el consumo de los productos más adecuados para ellos.
¿Se está traduciendo en un incremento de su mercado principal, el estadounidense?
En el Caribe, obviamente los destinos más atractivos para los americanos, vemos un cierto incremento. Pero hay que tener en cuenta que es el primer año de una alianza muy larga y hay mucho trabajo, con el objetivo de ambas partes de aprovechar todas las oportunidades que surjan con esta alianza. Pero ha sido un inicio sólido. Se ha notado asimismo en los hoteles en España, si bien es verdad que, en líneas generales, el mercado americano también está creciendo hacia el país, pero la venta que directamente nos están aportando en nuestros establecimientos está siendo excelente, apoyándose, obviamente, en las conectividades directas que tenemos con ese mercado. Sin duda, un balance muy positivo este primer año.
Finn Ackermann califica como “muy positivo” el primer año de la alianza con IHG. Fuente: Iberostar.
En vuestro balance del año de Grupo Iberostar cifrabais en 210 millones de euros la inversión de la división hotelera. ¿Incluye también el reposicionamiento de establecimientos de Mallorca, Fuerteventura, Lanzarote, México y República Dominicana que citabais?
Sí lo incluye y éstos son los proyectos más destacados. Por ejemplo, el Iberostar Selection Fuerteventura Palace, que vamos a cerrar este verano para tres o cuatro meses para hacer la reforma; para el Lanzarote Park a final del año también vamos a solicitar una remodelación. Ya en el Caribe, también vamos a reformar el Waves Dominicana, incluyendo una parte que nos ha quedado de la oferta de animación, que vamos a terminar este año para orientarla al segmento familiar con unas animaciones muy potentes y un producto también al exterior para familias. Además, en el complejo de Bávaro vamos a empezar a construir un parque de aventura con elementos de agua, rutas, para complementar la experiencia de cliente a nivel técnico, también para familias que seguro que les van a gustar.
En vuestro comunicado hablabais también de planes de expansión en nuevos destinos y ya consolidados. ¿Me puede concretar algo más?
En cuanto a nuestra expansión, es cierto que nos hemos propuesto a impulsarla mucho más que quizás en los últimos años. Y ya hemos dado los primeros pasos para ello con el nuevo hotel en Aruba, los dos de Miami y los que abriremos esta primavera en Mallorca y Túnez. Hasta ahí lo que ya está confirmado a día de hoy, pero obviamente estamos mirando otras cosas e incluso negociando en regiones que a día de hoy no forman parte de nuestro portfolio, como África, más allá de Túnez y Marruecos donde ya estamos presentes. Queremos ampliar nuestra presencia en el mundo, también en los destinos caribeños donde ya estamos, aunque no descartamos nada. De hecho estamos mirando muchas cosas, porque como cadena patrimonialista no tenemos ninguna presión externa que nos obligue a expandirnos a lo loco, por lo que podemos ser muy selectivos y es lo que queremos ser.
Más información en:
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¿Cuáles son las directrices básicas de esa estrategia de expansión?
Hemos definido que nos queremos concentrar en Beachfront, a lo que se debe adaptar cualquier producto que buscamos, que encaje con este propósito y con esta propuesta de valor en nuevos destinos en Latinoamérica, pero también donde ya estamos presentes. Por ejemplo, en México todavía tenemos oportunidades, incluso que dependen de nosotros mismos porque tenemos posibles construcciones que todavía podemos ejecutar en proyectos que a día de hoy ya existen, como ampliaciones. Pero todo esto forma parte de un plan a largo plazo que comunicaremos más adelante con más detalle.
El atractivo del todo incluido vacacional de lujo
Ya en lo referente al sector, parece que ahora el foco inversor se está centrando en el todo incluido vacacional de lujo-lifestyle. ¿Hay potencial de crecimiento para todos los que están enfocándose en este tipo de producto o corren el riesgo de matar a la gallina de los huevos de oro porque todo el mundo apueste por lo mismo?
Bueno, depende, siempre depende porque el turismo no es ciencia exacta y tampoco es tan fácil como algunos piensan. Pero desde luego sí está despertando interés porque muchos grandes grupos americanos se están aliando con cadenas mallorquinas porque tenemos un expertise muy deseado por otros que no lo tienen y tampoco son capaces de desarrollarlo a corto plazo. Creo que tenemos una ventaja competitiva en ese sentido, aunque no podemos confiarnos pensando que esta situación va a durar para siempre. Eso lo tenemos muy claro, tenemos que reinventarnos constantemente, aunque es algo que ya venimos haciendo desde los inicios del turismo, como hemos demostrado las cadenas españolas, que hemos sido capaces de reinventarnos cada vez que ha sido necesario. Por eso digo que sí, habrá más camas, más producto, en algunos destinos más que en otros, porque hay algunos ya saturados, y hay otros que todavía presentan mucho potencial de desarrollo. Uno al final tiene que hacer sus cálculos y sus consideraciones para ver si es necesario o no, si es relevante o no. En nuestro caso estamos muy bien posicionados -Iberostar, pero en general el turismo español-.
¿Y cuál es el siguiente paso? ¿En qué está trabajando Iberostar?
Ser capaces de adaptar el producto al cliente futuro, a un cliente de nuevos mercados, ya sea el americano o emergentes de otro tipo, es fundamental y es algo que estamos mirando muy de cerca. Tenemos un área de Customer Insights que analiza nuestros datos de clientes a partir de encuestas: qué es lo que funciona y lo que no, para extrapolarlo a otros destinos. Estamos constantemente escuchando al cliente para que nos indique dónde podemos mejorar y ahí luego destinamos la inversión que asignamos. Pero hay muchas cosas que no dependen de inversión, sino de cambiar aspectos de comercio electrónico a nivel operativo, integrando las API, etc. No se trata tanto del tema de inversión, sino más bien de entender realmente qué es lo que quiere el cliente. Lo que realmente valora es la experiencia y que sea diferenciada. En Iberostar hemos realizado una gran inversión en los últimos tres o cuatro años. Viendo nuestro inventario, que se ha de transformar en algunos casos, lo que busca el cliente realmente es tener esa oportunidad de darse el capricho y elegir una villa privada o acceder a una zona exclusiva. Y todo eso le motiva a pagar un poco más por sus vacaciones, que al final es lo que todos buscamos: el cliente feliz consigue así la experiencia y la personalización que desea, y nosotros obviamente queremos un cliente feliz que gaste más, esté más satisfecho y repita. Es nuestra ambición.
Y en cuanto a la línea urbana, ¿qué planes tenéis para ella?
Lo hemos comunicado el año pasado y el anterior. Estratégicamente no es una línea con la que queremos crecer. Incluso en año y medio hemos dejado la gestión de los de Madrid y Barcelona. Nuestro gran foco está en Beachfront, que es donde podemos poner en valor nuestra expertise, nuestro producto diferencial, nuestro USP (propuesta única de venta, por sus siglas en inglés, aquello que nos diferencia de los competidores). Y según vaya llegando la finalización de los contratos que nos unen a los tres que mantenemos, si bien Mencey podemos considerarlo híbrido, además de los ubicados en Lisboa y Lima, decidiremos. De momento seguimos cumpliendo con esos contratos a largo plazo, con las obligaciones estipuladas, y con la mejor gestión, como hemos hecho desde siempre, pero no vamos a seguir buscando este tipo de producto. Cuando concluyan estos acuerdos nos plantearemos seguir con ellos o no, pero ahora nuestro foco está en Beachfront.
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