En esta edición de Lounge Chats de TecnoHotel, hablamos con Ricardo Sánchez, director general del Hotel Cap Negret en Altea. Con una amplia trayectoria en el sector hotelero, Ricardo ha trabajado en destinos como Zaragoza, Marbella y Benidorm antes de llegar a Cap Negret en 2021. Durante su gestión, ha logrado mantener el hotel abierto todo el año, posicionándolo como un referente en el cicloturismo y logrando altos índices de ocupación incluso en temporada baja. Hoy nos cuenta su trayectoria profesional, los retos a los que se ha enfrentado y cómo ha logrado transformar este hotel en un destino clave para ciclistas.
―¡Qué ganas tenía yo de pillarte ya!
―Pues nada, encantado, encantado de que me hayas pillado. Me ha costado mucho engañarte para que me vengas a ver.
―No, hombre, no. La verdad es que qué sitio, qué sol… Estamos en enero, pero hace 25 grados. Tenéis mucha suerte, ¿no?
―Eso no me lo puedo atribuir como parte de mi gestión, pero aquí vendemos que tenemos sol unos 320 días al año.
―Bueno, yo quiero empezar un poco hablando de ti. ¿Qué hace un maño en la Costa Blanca?
―Porque me encanta mi trabajo. Zaragoza es una ciudad mucho más industrial y el mundo turístico no se vive con tanta alegría como en los destinos vacacionales. Los hoteles urbanos van dirigidos en su mayoría a clientes que vienen a trabajar, mientras que en un hotel vacacional me gusta mucho más el concepto de hacer disfrutar a la gente.
―Claro, tiene sentido.
―Después de estar en Zaragoza y trabajar para el Gobierno en Visit Aragón, se me cerró el estómago para trabajar en la administración pública. Considero que es la empresa más injusta en la que he trabajado. Fueron seis años, de los cuales creo que me sobraron la mitad.
―¿Tan duro fue?
―Sí, pero intento sacar lo positivo. Hice contactos, aprendí de empresas tecnológicas como Indra, pero decidí volver al sector privado. Trabajé para una empresa de Madrid, TDI, dedicada a la consultoría hotelera, compraventa de hoteles, cambio de marca, etc. Pero con la crisis financiera, muchos bancos nos pedían gestionar activos que se quedaban en su cartera tras la quiebra de promotoras.
―Vaya experiencia, de Zaragoza a gestionar activos bancarios…
―Sí, gestionábamos hoteles en Cádiz, Almería, Mijas, incluso Mallorca. Fue un trabajo entretenido, pero familiarmente complicado. Mi mujer e hijas estaban en Zaragoza y yo en Mallorca, Cádiz o Almería. Hasta que un amigo y mi hermano, que también dirige un hotel Pamplona, me hablaron de una oportunidad en el Hotel Cimbel en Benidorm. Mandé el currículum, me entrevistaron y me aseguré de que solo tenían un hotel para poder establecerme allí con mi familia.
Su llegada a Hotel Cap Negret
―Y de pronto llega la opción de venirte a Altea, a Cap Negret. ¿Cómo tomaste la decisión?
—Llegué al Hotel Cimbel en noviembre de 2014 y me marché en mayo de 2021. En esos seis años, cogí un hotel que estaba totalmente desfasado, muy antiguo en cuanto a instalaciones. Lo reformé durante todo ese tiempo, una época preciosa en la que, gracias a la confianza de la propiedad, me dieron la oportunidad de liderarlo.
Pero, como suelo decir vulgarmente, soy de culo inquieto, y después de comerme toda la pandemia, todas las obras que hicimos durante ese periodo, manteniendo el hotel abierto durante el invierno de 2021 mientras otros cerraban, me di cuenta de que había logrado posicionarlo.
Ese esfuerzo también me hizo conocido y reconocido en la zona, porque decían: «Este tío ha sido capaz de mantener un hotel abierto cuando el resto estaban cerrados». Y ya en ese momento, el hotel funcionaba como un reloj. Podía irme de vacaciones una semana y no me llamaba nadie, todo iba sobre ruedas. Entonces pensé: «Aquí ya no puedo hacer más». Sí, claro que se pueden hacer cosas, pero no con la misma ilusión y ganas que tenía al principio.
—Podrías pillarte más vacaciones, al menos…
—Sí, pero, como dice mi mujer, soy un pringado. Cuando podría haberme quedado tranquilo después de haber trabajado tanto, decido irme a otro sitio y empezar de cero. Pero bueno, me gustan los retos.
Después de haber posicionado el que yo consideraba el mejor hotel de Benidorm, no me veía capaz de quedarme allí para vender otro hotel. Sería como si llevas años vendiendo Mercedes y de repente te digo que BMW es mejor. No me cuadra, no soy así. Aún quedamos algunos con principios y valores, así que decidí que no podía quedarme en Benidorm, aunque me ofrecieron otras oportunidades en la competencia.
Altea es otro destino, a 20 km de Benidorm, pero con un turismo completamente diferente. Además, pasaba de gestionar un hotel con 170 habitaciones a uno con 252. El Hotel Cimbel era un edificio de estructura vertical, mientras que el Cap Negret es totalmente horizontal, en primera línea de playa, aunque en Benidorm también estaba en primera línea, no tenía nada que ver ni la tipología del hotel, ni el personal, ni las instalaciones.
Además, me llamó la atención que aquí en invierno cerraban varios meses. Vi un reto en tratar de cerrar lo menos posible. Si sumamos todos esos factores, dije: «Es el momento».
Me fui del Cimbel el 31 de mayo de 2021, un lunes a las 8 de la tarde, y el 1 de junio, martes a las 8 de la mañana, ya estaba trabajando en el Hotel Cap Negret. Apenas 12 horas entre un hotel y otro, sin parar.
—¿Qué te encuentras cuando llegas aquí, en pleno periodo vacacional, abriendo post-COVID, pero también abriendo para la temporada alta de verano?
—Me encontré un hotel que, en principio, estaba reformado al 100%, pero como a mí me encanta el mundo de las obras, tirar paredes, abrir espacios, generar productos y ofrecer nuevos servicios, vi que había muchísimas posibilidades para seguir creciendo.
El personal era complicado. La dirección anterior había hecho un muy buen trabajo a nivel comercial, pero la parte del equipo estaba cogida con pinzas: mucho personal con inseguridades, con miedo a pensar, a proponer, a hacer cosas.
Creo que parte del éxito de mi primer año aquí fue intentar ser la persona más empática del mundo, entender que muchos no estaban ubicados en los puestos adecuados, decirles: «Oye, podéis pensar, plantear, incluso hacer. Si cometéis errores, no pasa nada, los solucionamos juntos».
Intenté ganarme al personal, porque al final las empresas las hacemos las personas. Cuando llegué, había 100 o 120 trabajadores, y el primer mes me sobraban 60, el segundo mes, 40; el tercero, apenas 20. Poco a poco hicimos pequeños cambios, pero sin entrar como un elefante en una cacharrería.
Vi un hotel que me hacía mucha ilusión por la cantidad de espacios y posibilidades que tenía para seguir creciendo.
Un hotel para ciclistas… profesionales
—De hecho, tú siempre has dicho que el equipo es lo más importante. Yo creo que lo has conseguido. Has logrado una plantilla estable y también cumplir tu gran reto inicial: no cerrar o cerrar lo menos posible. Aun así, imagino que te habrás encontrado con cosas muy complicadas. A pesar de tu experiencia en consultoría, reformas, aperturas, reposicionamiento… Supongo que habrá habido algo que dijeras: «Ostras, esto no me lo esperaba», y te lo encontraste en Cap Negret. ¿Cómo lo solucionaste?
—A ver, yo sabía que era un hotel con muchos espacios y posibilidades, pero no esperaba encontrarme con un área de boxes para bicicletas. Cuando llegué, me dijeron: «Sí, trabajamos con bicis en invierno», y pensé que sería como en Mallorca, con cicloturistas. Pero lo que me encontré fue muy diferente.
De repente, en diciembre de 2021 empezaron a llegar camiones, autobuses y furgonetas de equipos profesionales top a nivel mundial. Así que me senté con ellos y les pregunté: «¿Por qué venís a este hotel? ¿Qué os gusta? ¿Qué echáis de menos?».
Un ciclista profesional puede estar viajando unos 250 días al año por diferentes hoteles, es su profesión, como un tenista que va de torneo en torneo. Gracias a sus necesidades y sugerencias, fuimos adaptando el hotel.
Nos dijeron: «Necesitamos esto en los bufés, requerimos ciertas necesidades alimenticias, más espacios, tomas de agua y luz en determinadas zonas…». Y ahí fue cuando cogimos al equipo de mantenimiento y les dijimos: «A ver, ¿qué huecos hay? ¿Ese almacén se puede mover? ¿Podemos meter 30 bicis más aquí?».
También en cocina ajustamos todo. No se podían ofrecer tantas grasas ni fritos, porque los nutricionistas de los equipos se enfadaban si sus deportistas ganaban peso durante su estancia en Cap Negret.
El primer año fue una locura, pero hemos conseguido adaptarnos a sus necesidades hasta el punto de que ahora no tenemos que ofrecer nada adicional; ya tenemos todo lo que necesitan. Hemos logrado una capacidad para 450 bicicletas y el hotel se ha convertido en un referente para este segmento.
—Te lo iba a decir, que además ahora que cumplís 50 años, no solo eso, sino que os habéis convertido en Bike Territory, siendo el primer hotel en España con esta certificación. Y con 450 bicicletas, ¡el doble que habitaciones casi!
—Pues sí, ¿no? Yo cuando llegué había capacidad para unas 200 bicicletas. Limpias esa zona, la ordenas, la pones un poco curiosa, pero te das cuenta de que muchos ciclistas se suben las bicis a las habitaciones. Bueno, podrías pensar: «Pues que se las suban». Pero cuando llega el primer invierno y tienes que pintar las 252 habitaciones, descubres que solo el tramo de entrada supone un gasto de entre 25.000 y 30.000 euros en pintura cada año.
Así que pensé: «A lo mejor esos 25.000 o 30.000 euros los puedo invertir en arreglar una caseta que hay enfrente», por ejemplo. Y en lugar de gastarlo en pintura, reformamos esa caseta, generamos dos boxes más y conseguimos espacio para 100 bicicletas adicionales. Así pasamos de 200 a más de 300 bicis.
Todo esto hace que, cuando vas haciendo las cosas bien, la demanda entre los equipos crezca, ya sean ciclistas profesionales, cicloturistas, equipos semiprofesionales o amateurs. Al final, acabas estirando la temporada ciclista, que antes se concentraba en diciembre y enero, y ahora llega hasta febrero.
A día de hoy, en febrero, ya tenemos un 88% de ocupación cerrada, y las previsiones apuntan a un 92-93%, en un mes en el que hace cinco años el hotel estaría cerrado.
—Ni más ni menos.
—Sí, estaba cerrado. Bueno, o a lo mejor abrían, pero perdían hasta los calcetines. Ahora no nos hacemos millonarios en invierno, pero tenemos una ocupación del 90%, que es altísima.
Lo más importante es que hemos llegado a un punto en el que la propiedad ya no tiene que meterse la mano en el bolsillo en ningún mes del año. Ese es nuestro mayor éxito.
—Y el segundo, imagino, mantener una plantilla mínima estable.
—Exacto. Mantener una plantilla nos permite contratar más talento. Si quiero un buen maître, un buen jefe de cocina o un buen camarero, puedo ofrecerles trabajo todo el año, algo que en destinos vacacionales es complicado.
En Mallorca, por ejemplo, un año te encuentras con un equipo y al siguiente el personal ha cambiado completamente. Aquí hemos pasado de 9 meses a 10, luego a 11, y ahora apenas cerramos 15 días, que son vacaciones para el personal.
—Claro.
—Si el cierre fuera de un mes o mes y medio, ya tendríamos problemas, pero con solo 15 días, los empleados saben que tienen su descanso programado y luego retoman su trabajo sin inconvenientes.
Además, concentramos en esos días trabajos más técnicos, pequeñas reformas y repasos que, con el hotel abierto, no podríamos hacer sin molestar a los clientes.
—Entonces, ¿cuáles son los porcentajes de ocupación ciclista profesional que manejáis en estos meses?
—Imagínate, en un mes como diciembre es diferente, porque tenemos el puente de la Constitución y la Navidad, donde hay más turistas convencionales.
Pero en las dos semanas de diciembre entre el puente y la Navidad, más del 95% de los clientes son ciclistas profesionales. Luego, a partir de Reyes, enero y febrero se convierten en meses en los que el 85% del total de nuestros clientes son ciclistas.
Incluso algunos de los que consideramos turistas resultan ser cicloturistas. Nos damos cuenta cuando llegan, porque a lo mejor vienen con un turoperador, bajan del autobús y sacan cuatro maletones… que son bicis plegadas.
—¡Menudo porcentaje para un hotel vacacional! Aunque ya no sé ni cómo llamaros.
—Aquí somos un hotel cycling-friendly, pero a la vez estamos en primera línea de playa. Giramos la cabeza y tenemos la playa a 50 metros.
Pero con un toque muy vacacional
—Pero, a su vez, bajas ocho escalones y estás en la playa. No es arena fina del Caribe, pero…
—No lo es, estaría mintiendo, pero es una playa de piedras, y estamos en primera línea, sin paseo marítimo ni nada que nos separe del mar. Bajas ocho escalones y ya tienes el agua.
Para el ciclista, eso también es un atractivo añadido. No estamos a 800 metros en el interior o a 2 km de la costa. Si combinamos las buenas instalaciones con nuestra ubicación privilegiada, logramos mantener el hotel abierto en diciembre, enero y febrero con una ocupación alta, sin perder dinero y manteniendo una plantilla estable de 110-115 personas en la peor época del año.
—Eso os convierte en el motor económico de Altea.
—Exacto. Yo muchas veces se lo digo a los políticos: somos la fábrica del pueblo. No solo por los puestos de trabajo directos, sino por el impacto en el comercio local.
Por ejemplo, el frutero de Altea Fruit viene a repartir seis días a la semana en invierno, cuando antes no lo hacía. Eso le permite mantener un trabajador más. Lo mismo pasa con el cristalero, la panadería, la bollería… somos el «kilómetro cero» de la economía local.
—Y, además, he visto que el destino también se está adaptando a vosotros. Hay carteles de prioridad ciclista en las carreteras, advertencias para los conductores…
—Sí, porque hasta hace seis años, cuando el hotel apostó por el ciclismo, nadie pensaba en ello. La propiedad fue valiente, aguantó inviernos duros, la antigua dirección hizo un gran esfuerzo comercial y yo llegué a ordenar todo y generar más negocio.
Al principio, Calpe era el destino ciclista de referencia en la Costa Blanca, igual que Mallorca a nivel nacional. Pero en Altea solo veíamos pasar a los ciclistas con sus coches, furgonetas y camiones, camino a Calpe. No paraban aquí.
—Y decidisteis cambiar jubilados del Imsrso por ciclistas…
—Sí, y hay que decir que los jubilados del Imserso tienen todo el derecho del mundo a disfrutar de sus vacaciones. Pero hoy en día, ofrecer un paquete de 24-25 euros que incluya alojamiento, desayuno, comida, cena, bebidas y animación es insostenible.
Sinceramente, no sé trabajar con esos números. Podría hacerlo, sí, pero la calidad del buffet sería ínfima. Y aún así, perderíamos dinero.
Un buffet de elite
—Pues a eso quiero ir, a ese pedazo de buffet, porque es sorprendente la calidad que tiene el buffet del Cap Negret.
—A ver, si este buffet lo monto en agosto, igual salgo a gorrazos del hotel. Pero en meses como diciembre o febrero, da gusto poder ofrecer comida sana en un hotel.
Además, hoy en día, comer mejor y más sano se ha convertido casi en un producto de lujo. Poder decir que más del 90% de nuestras verduras son frescas —aunque alguna, por razones logísticas, deba ser congelada— es un gran valor añadido. Nos traen fruta y verdura fresca seis días a la semana, lo que garantiza la calidad del producto.
En cuanto a carnes y pescados, un porcentaje elevadísimo es fresco, y hacemos los cortes aquí. De hecho, tenemos un cocinero carnicero. Compramos canales de vaca de hasta 250 kg y las despiezamos nosotros mismos. Para ello, hemos adaptado nuestras instalaciones con ganchos y equipos que parecen sacados de un matadero profesional.
—Eso es una apuesta clara por la calidad. Y en cuanto a productos específicos, imagino que también estáis muy preparados.
—Por supuesto. Si un ciclista necesita leche entera, aquí tiene entera, pero también semidesnatada, desnatada, de soja, de arroz, de almendra… En total, ofrecemos hasta siete tipos de leche diferentes.
—Y los yogures, que he visto que tenéis de todo tipo…
—Tenemos dos arcones llenos de yogures. Consumimos alrededor de 1.000 yogures diarios. Hay que entender que los ciclistas son deportistas de élite. Son tipos que miden 1,80 o 1,82 metros, pesan 60 kg y entrenan entre 150 y 200 km al día.
Se alimentan de pastas, arroces, verduras, carnes a la plancha, con poca salsa y poco frito. Aunque también ponemos algún frito para el turista ocasional, como pizzas o arroces tradicionales, además de platos de cuchara como callos o garbanzos al mediodía, y cremas o sopas por la noche. Todo es natural, no utilizamos caldos industriales ni productos procesados.
—¿Y los arroces? Por cierto, están muy bien cuidados.
—Sinceramente, no difieren mucho de los que puedes encontrar en un buen restaurante. Y es que, estando en la provincia de Alicante, donde el arroz es parte esencial de la gastronomía, sería una vergüenza ofrecer un arroz mediocre.
Eso sí, garantizar esta calidad supone un esfuerzo. Por eso, cada año pedimos a los equipos ciclistas que paguen un poco más, siempre manteniéndonos competitivos. Su nutricionista revisa nuestro buffet para asegurarse de que cubrimos todas las necesidades del equipo.
—Se nota que estáis muy atentos a sus necesidades.
—Totalmente. Un ejemplo claro es la avena. El porridge, por si alguien no lo sabe, no es lo más atractivo visualmente en un buffet, porque parecen gachas de dibujos animados, pero para ellos es esencial.
Se puede preparar en frío, caliente o con frutos rojos. En temporada alta de turismo convencional, entre junio y septiembre, un kilo de avena nos puede durar una semana o incluso diez días. Pero en temporada ciclista, llegamos a consumir entre 10 y 15 kilos ¡al día!
—¡Impresionante! Y en productos más específicos, ¿cómo os organizáis?
—Nos adaptamos, pero con ciertos límites. Por ejemplo, un ciclista necesita huevos de todas las formas posibles: cocidos, a la plancha, fritos, revueltos, en tortillas… Hacemos incluso tortillas solo de clara o huevos poché. Que no sea por huevos en este hotel, ¡eso seguro!
Son cosas que entran dentro del margen de servicio. Tirar un litro de leche de soja no supone una gran pérdida, y el coste de un huevo es el mismo, independientemente de cómo se prepare. Pero hay productos que no podemos absorber.
—¿Como cuáles?
—Por ejemplo, si un equipo nos pide salmón fresco todos los días, eso tiene un coste muy alto. O si quieren frutos secos específicos como nueces de macadamia, no hay problema, pero eso lo facturamos aparte.
Los frutos rojos son otro caso. Un botecito de frambuesas o arándanos en un supermercado cuesta 3 o 4 euros. Si tuviéramos que abastecer el buffet con esas cantidades, sería inasumible.
Lo que hacemos es facilitarles lo que necesiten, pero explicándoles que esos productos extra tienen un coste adicional. No les cobramos de más, simplemente les facturamos su coste.
—¿Los equipos entienden esto fácilmente?
—Claro, lo entienden perfectamente. Les ofrecemos un precio competitivo por nuestras instalaciones y buffet, pero hay ciertas cosas que tienen que asumir aparte.
Por ejemplo, algunos equipos traen a su propio cocinero. Nosotros tenemos dos cocinas: una para el buffet y otra para restaurante a la carta en temporada alta. Eso nos permite ofrecerles un espacio exclusivo para que su chef trabaje cómodamente.
Les proporcionamos un ayudante de cocina y gestionamos sus pedidos como si fueran un restaurante interno del hotel. Nos envían una lista, nosotros realizamos el pedido a nuestros proveedores, lo recepcionamos, lo almacenamos y se lo distribuimos a su punto de trabajo.
—Es un servicio muy personalizado.
—Exacto, cerramos el círculo por completo. Queremos que sientan que aquí tienen todo lo que necesitan y que no tengan que pensar en irse a otro hotel porque les ofrezcan 2 o 3 euros menos.
A veces pasa, algún equipo se va buscando una oferta más económica, pero luego vuelven. Nos dicen: «No tiene nada que ver ni la comida, ni la atención, ni el servicio».
—Esa atención personalizada es clave.
—Sí, los equipos ciclistas demandan atención casi las 24 horas del día. Generamos grupos de WhatsApp con nuestro equipo comercial, operaciones y el responsable del equipo. Pueden escribirnos a las 11:30 de la noche para pedir agua o cualquier otra necesidad, y a las 7 u 8 de la mañana ya lo tienen listo.
Ese es el nivel de servicio que ofrecemos, y el que no lo valore, simplemente no será cliente del Cap Negret.
La digitalización en Hotel Cap Negret
—Para ir terminando, quiero que me cuentes un poco sobre la digitalización en el hotel. Sé que tenéis check-in online, que habéis lanzado una app… y hasta organizáis un evento a tal fin. Cuéntame, desde que llegaste hasta ahora, ¿qué habéis cambiado? ¿Qué habéis optimizado? ¿Qué herramientas habéis implementado?
—Hombre, pues sobre todo hemos avanzado en la parte fundamental: la venta.
Ahora, si quieres ir a Fitur, darte una vuelta y reunirte con alguien, bien. Si prefieres una videollamada, también bien. Pero nuestro PMS está completamente integrado con el motor de reservas, que a su vez está conectado con nuestro channel manager.
Esto nos permite automatizar todo el proceso de venta. Tenemos una serie de tablas internas configuradas de forma que, cuando llegamos a cierta ocupación, el precio sube automáticamente. Así optimizamos la gestión y reducimos la carga de trabajo en recursos humanos.
Si todo se gestionara por teléfono, el coste en personal sería brutal. Aun así, mantenemos la atención personalizada: de lunes a viernes de 9 de la mañana a 8 de la tarde, y los sábados hasta las 2. Pero la web está operativa las 24 horas, los 7 días de la semana. Hoy en día, la venta online ya representa el 38% del total de las ventas del hotel.
—Y los grupos, ¿cómo los gestionáis?
—Ahí es donde sigue siendo necesaria la gestión tradicional. Un grupo ciclista no es simplemente enviar una rooming list y listo.
Dentro del departamento comercial, tenemos dos personas dedicadas en exclusiva a grupos. Comenzamos a trabajar con ellos con meses de antelación, y cuando se acerca la fecha, entramos en detalles como: «¿Qué camión traes? ¿Con qué medidas? ¿Necesitas tomas de agua o de corriente? ¿Alguna escapada especial?».
Les enviamos una batería de 25-30 preguntas, y las respuestas llegan poco a poco, nunca de una sola vez. A dos días de la llegada, todo se acelera.
Apostamos por un equipo humano que atienda sus necesidades específicas, mientras que en la parte online automatizamos todo lo posible.
—También tenéis un equipo de revenue management, ¿no?
—Sí, desde que llegué en 2021 traje conmigo a nuestra responsable de revenue, que es ingeniera aeronáutica y venía de compañías aéreas, donde nació el concepto de revenue management.
Cuando se incorporó, le dije: «No te preocupes por los hoteles, de eso sé yo. Tú ocúpate de la tecnología, adáptalo todo, parametrízalo y asegúrate de que todo funcione correctamente». Y la verdad es que hemos avanzado muchísimo en ese aspecto.
—Además de la venta, ¿qué habéis hecho para mejorar la experiencia del cliente?
—Hemos implementado herramientas para cuidar la reputación online, que para nosotros es fundamental, y conocer de primera mano las necesidades de nuestros clientes.
Desde antes de su llegada, realizamos una llamada o enviamos un correo de preestancia para confirmar detalles: «David, vienes en cuatro días. ¿Es tu primera vez en Altea? ¿Necesitas algo? ¿Sabes nuestros horarios? ¿Llegarás tarde?». Si nos dicen que llegan a las 12 de la noche, por ejemplo, podemos dejarles una cena fría preparada, en lugar de que se encuentren solo con una máquina de vending.
Durante la estancia, hacemos encuestas automáticas y presenciales para detectar cualquier necesidad en tiempo real. No queremos esperar a la encuesta postestancia, porque ya no podríamos solucionar nada.
Si un cliente está aquí cinco días, el segundo día le preguntamos: «¿Cómo estás? ¿Te gusta el desayuno? ¿Te gustaría cambiar algo de la habitación?». Si quiere una más cerca del mar, le explicamos la categoría de su reserva y, si lo desea, le ofrecemos un upgrade.
—Está claro que quien paga 100 euros no puede pedir lo mismo que quien paga 200…
—Exactamente. Pero muchos clientes no dicen nada en el momento y luego nos encontramos con valoraciones negativas que podríamos haber evitado si nos lo hubieran comunicado antes.
La distribución en Cap Negret
—¿Cómo os lleváis con Booking y la turoperación?
—Aquí Booking tiene un pequeño espacio, pero lo justo y necesario. Trabajamos con ellos, pero a la medida precisa, porque sabemos que si le das mucho, se lo come todo. Por eso, preferimos tener el mejor buffet de tarifas en nuestra propia web.
Respecto a la turoperación, el hotel que diga que no la necesita en la costa… miente como un bellaco. Algunos han intentado prescindir de ella y les ha salido mal.
Lo que no puede ser es depender de Booking en un 50%, ni tampoco de la turoperación en un 70%. Aquí la turoperación representa solo un 10-12%, pero es importante porque nos trae clientes de estancias largas y repetidores año tras año.
—¿Cuál es vuestro mercado clave en la turoperación?
—Nuestros principales mercados son el belga, el británico, el nórdico y el holandés. Ellos son mucho más listos que los españoles, que seguimos veraneando en julio y agosto, cuando es más caro y hace más calor.
Los extranjeros prefieren venir en marzo, abril, mayo o septiembre. Del 15 de junio al 15 de septiembre, la turoperación apenas representa un 2% de nuestra ocupación. Son el partner perfecto: nos llenan el hotel fuera de temporada y en verano dejamos espacio para la venta directa a precios más altos.
—Ahora que has conseguido rentabilizar el hotel y que la propiedad ya no tenga que invertir de su bolsillo, ¿cómo te ves dentro de cinco años? ¿Vas a explorar Calpe?
—A ver, no, en Calpe tendría que seguir con el ciclismo y la verdad no sabría decirte. Lo cierto es que nunca he estado más de seis o siete años en un hotel, y nunca me han despedido, todo hay que decirlo. Pero llevo tres años y medio aquí y estoy a gusto, porque para mí lo más importante es que me dejen trabajar.
Esto no es una cadena, sino una propiedad particular, y en ese sentido encajo mejor. Puedo aportar toda mi experiencia en gestión, comercialización y consultoría.
En una cadena hotelera me marcarían 20.000 directrices; aquí puedo moldear el hotel a mi manera, siempre dentro de unos márgenes. Mientras me dejen trabajar así, seguiré aquí.
—Se nota que el ambiente es bueno.
—Sí, y eso es clave. Si a mí no me presionan, yo tampoco presiono a mi equipo. Eso se traduce en que la gente trabaja mejor, más a gusto y aporta más ideas.
—Para terminar, dime cuál es tu rincón favorito del hotel. ¿A dónde deberíamos ir ahora?
—Aparte de sentarte en una de las mesitas frente al mar, que es una maravilla a cualquier hora, hay un rinconcito que me gusta mucho y no es tan conocido: la biblioteca.
Está junto al bar y tenemos libros en propiedad, pero también muchos que han dejado nuestros clientes. Hay libros en inglés, francés, ruso, alemán… en más de 20 idiomas. Es un espacio muy acogedor para quienes prefieren un ambiente tranquilo, alejado del bullicio del bar, la piscina o la playa.
—Pues con eso nos quedamos. Muchas gracias, Ricardo.
—Gracias a vosotros, la espera ha merecido la pena. Un placer y enhorabuena por vuestro trabajo.
