Tras siete años en Google como responsable de la vertical de travel en España y tres años liderando las áreas tecnológicas y comerciales en Iberostar Hotels & Resorts, Javier Delgado llegó en 2021 a Mirai para ocupar el puesto de Co Managing Partner & CEO EMEA, consolidando así su experiencia en el sector hotelero y tecnológico. En esta entrevista con Delgado conocemos un poco mejor qué es Mirai, cómo trabajan, cómo conseguir una venta directa efectiva, entre otros temas de tecnología y distribución.
Qué es Mirai y su evolución en el sector tecnológico hotelero
―¿Cuándo nació Mirai y con qué objetivo?
―La empresa Mirai se constituyó en 1991 y empezó a operar en el segmento de la distribución digital hotelera en 1995 con el objetivo de llevar la oferta hotelera a un incipiente usuario de internet. Inicialmente con sistemas de directorios web estáticos que agregaban datos de los hoteles como direcciones o teléfonos, pero que en poco tiempo evolucionamos a un entorno transaccional que facilitaba reservas entre viajeros y hoteles.
Hay que tener en cuenta que Booking.com o Expedia.com se fundaron en 1996 y Google se fundó en 1998. En el año 1998 Mirai ya completaba reservas para viajeros vía internet con pagos vía tarjeta de crédito, las primeras transacciones fueron de norteamericanos que viajaban a hoteles del centro de Madrid. Por lo tanto, se puede decir que somos de las empresas pioneras a nivel mundial en el comercio electrónico del mundo hotelero.
―¿Cómo ha evolucionado ese objetivo y, por tanto, cómo ha evolucionado vuestra oferta?
―El objetivo sigue siendo el mismo, conectar la oferta y la demanda de la manera más eficiente posible mediante el uso de tecnología y técnicas de marketing para que el hotelero sea más rentable y más autónomo.
En el origen, Mirai operaba un portal de reservas llamado Hotelsearch que ejercía de intermediario (como Booking y Expedia). Desde hace décadas, con el crecimiento fulgurante de las OTA intermediarias entendimos que el valor real estaba en dotar al hotel de los activos digitales (web, motor, conectividad) y el know – how necesarios para ser dueño de su inventario y su distribución y optimizar su rentabilidad.
―¿En qué se caracteriza el equipo de Mirai? ¿Qué hace falta para trabajar con vosotros?
―En nuestra oficina de Madrid tenemos dos luminosos que creo “escenifican bien” lo que caracteriza al equipo Mirai, son un corazón y un cerebro en “rojo Mirai”. Trabajar en Mirai significa ser apasionadamente analítico, pensar en el hotel, para el hotel y como hotelero apalancando el uso de nuestra tecnología. Entregamos todo este valor de una manera cercana y esmerada con una clarísima vocación de servicio. La tecnología sin know how y servicio no vale de mucho.
Para formar parte de nuestro equipo hace falta ser apasionado, tener curiosidad y ganas de pasarlo bien, aportando eficiencia y dinamismo al ecosistema de la distribución hotelera. En una frase diría que: Somos artesanos digitales, con una base de tecnología propia, que nos encanta lo que hacemos.
―¿Qué os hace sentir orgullosos en Mirai? ¿Y por qué creéis que sois diferentes?
―Queremos ser una empresa diferente y trabajamos cada día en ello. Un punto que nos hace sentir orgullosa es el aportar conocimiento al sector hotelero y, sobre todo, traer luz y soluciones a los desafíos de venta (miedos, desconocimiento, inercias, …) que tienen los hoteles.
Humildemente, pensamos que hemos dado con una valiosa receta de tecnología propia, conocimiento y servicio que funciona muy bien con los hoteles. Tras tres décadas de historia contamos con cuatro mil partners hoteleros en más de 53 países a los que damos servicio con más de 300 personas en 12 oficinas. Disfrutamos de una base de clientes sólida y creciente, nuestros partners hoteleros y nuestro equipo humano es lo que nos motiva a seguir creciendo y reinvirtiendo mucho en nuestra tecnología, servicios y nuestro equipo.
Las claves para conseguir más ventas directas y el futuro de la hotelería
―¿Hay alguna clave o una fórmula secreta para conseguir más ventas directas?
―Sí, y no es secreta ni compleja. Está basada en el sentido común. Lo primero que hay que tener es una foto clara de “quién soy” y “cómo estoy” como hotel y a nivel distribución. Una vez que tengo eso claro (no todos lo tienen), hay que determinar “a dónde quiero ir” en términos de rentabilidad y estrategia de distribución. Una vez determinado quién soy, cómo estoy y a dónde quiero ir, toca determinar los medios (tecnologías y procesos) que me van a llevar hasta allí.
Una vez armado todo lo anterior “sólo” queda ejecutar. Dicho así suena fácil, pero no está exento de complejidades. Todos los hoteles dicen que quieren ser más rentables, tener menor dependencia de las OTA y poner en valor su producto por medio de la tecnología y el marketing. Eso suele ser un denominador común, pero la mayoría no son coherentes con ese discurso a la hora de invertir en tecnología y marketing o a la hora de determinar sus políticas de precio y distribución, especialmente con OTA y bed banks.
Esta situación suele tener como resultado una incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace y se refleja en la presencia digital y de pricing del hotel, por ejemplo: Webs y motores no óptimos, políticas de precio y/o inventario erráticas que dan más ventajas al intermediario que al propio hotel, falta de inversión en marketing, falta de dotación de equipos humanos y técnicos para la venta.
―¿Cuáles son los problemas más habituales con los que os encontráis en Mirai cuando empezáis a trabajar con un nuevo cliente?
―La casuística es amplia y variada. Un clásico es el hotelero que quiere vender más en directo y conocer mejor a su cliente, pero no está dispuesto a invertir ni dinero, ni en equipos, ni en tiempo para hacerlo. Esta situación suele estar agudizada por la falta de conocimiento real y profundo de la rentabilidad de los canales del hotel. Tener una foto clara, bien hecha y constante sobre la venta y la rentabilidad de la misma es fundamental y la mayoría de los hoteles no la tienen.
Es por esto que las OTA y otros intermediarios tienen tanta fuerza, crecen en el desconocimiento y falta de interés del hotel por vender de manera activa y, más importante, de conocer a sus clientes existentes y potenciales mediante tecnología y marketing.
Con el tiempo el hotel se “mete en un foso” del que es difícil salir y queda cautivo de los intermediarios que elevan muros infranqueables entre la oferta (hotel) y la demanda (viajeros) a base de tecnología y marketing pagado por el hotel en forma de comisiones.
«Todos los hoteles dicen que quieren ser más rentables, pero no invierten en tecnología y marketing»
―¿Qué le hace falta al sector hotelero para seguir mejorando? ¿Crees que al hotelero le hace cambiar la mentalidad?
―El hotelero debe de hacer la venta y distribución parte de sus capacidades. Durante décadas muchos lo han ignorado y eso pasa factura. De igual forma, el hotelero entiende la necesidad de invertir (CAPEX) y gastar (OPEX) para operar su empresa y mejorar de manera constante la experiencia cliente. Esto también pasa por la tecnología para vender, debe de incorporar la venta directa a su estrategia si es que quiere ser dueño de su inventario y maximizar su rentabilidad.
En cuanto a la mentalidad, curiosamente, en el año 2025 en el que casi estamos, el hotelero sigue viendo la comisión de un tercero (OTA) como un gasto necesario y la inversión en su propia tecnología y el marketing como un coste innecesario. Mientras no rompamos esa inercia, las OTA seguirán dominando la venta y pasándole la factura al hotel.
―¿Dónde está el futuro de la distribución hotelera?
―El futuro de la distribución hotelera pasa por un aumento fuerte de la venta directa. Desde el fin del COVID hemos visto un claro aumento de la misma y es un fenómeno imparable. La tecnología y el conocimiento se han democratizado, los costes son cada vez más asequibles y el hotelero ha visto que la rentabilidad incremental pasa por conocer más y mejor a sus clientes. Delegar esto en un tercero es peligroso y caro.
Adicionalmente, estamos viendo una mayor profesionalización del sector con la entrada de grandes fondos y alianzas de marcas internacionales que han entendido que pueden crear mucho valor desplegando sus banderas, conocimiento y tecnología en activos hoteleros en los que mucho del valor aportado pasa por la distribución. Un mismo hotel con una distribución adecuada puede subir 10 o 15 puntos su GOP, esa capacidad de optimizar un activo es enorme y supone una oportunidad que muchas marcas y fondos están sabiendo aprovechar.
Por último, tecnologías aplicadas como la IA o la tecnología inmersiva, ambas aún en estados incipientes de adopción en el sector, van a jugar un papel cada vez más relevante. Difícil de determinar hasta dónde van a llegar, pero pueden suponer un cambio mayor de lo que supuso la propia World Wide Web a finales del siglo pasado y todo lo que se ha derivado de la misma.
Imágenes cedidas: Mirai
