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Tras una búsqueda rápida en internet encontramos numerosas definiciones de la «gestión de ingresos». Algunas adoptan un enfoque teórico, casi académico, mientras que en otros casos se presentan variaciones de la definición clásica de la gestión de ingresos: «vender la habitación adecuada, al huésped adecuado, en el momento adecuado, por el precio adecuado».
Sin embargo, es importante tener en cuenta que las exigencias de la gestión de ingresos han cambiado drásticamente. Con el aumento de los costes, la evolución del comportamiento de los huéspedes y los diferentes tipos de alojamiento que han surgido, la gestión de ingresos ahora tiene significados distintos para los distintos alojamientos.
Por ejemplo, Diego De Ponga, ex director corporativo de gestión de ingresos de Palladium Hotel Group y ahora CEO de Port Hotels, cree que la definición clásica de este concepto no es realista en el mercado actual, en el que se requiere más flexibilidad para vender el inventario.
«Defino la gestión de ingresos como un método para que los alojamientos ganen más», dice De Ponga. «Hoy en día, sería poco práctico utilizar la definición clásica, ya que a veces tengo que hacer una venta en un momento no tan óptimo, pero lo hago a un precio adecuado. Si eres gestor de ingresos de un alojamiento con 100 habitaciones, tu tarea es maximizar los beneficios de todas esas habitaciones, independientemente de las condiciones del mercado».
La matización de la perspectiva de De Ponga sobre el funcionamiento de la gestión de ingresos en el panorama actual es el resultado de años de experiencia en este campo. Aun así, para muchos de los alojamientos independientes del mundo, la gestión de ingresos sigue siendo un terreno desconocido, definido a menudo por ideas y prácticas equivocadas.
Cuando las exigencias resultan abrumadoras
La falta de conocimientos sobre gestión de ingresos de muchos alojamientos se debe en parte a que algunos apenas empiezan a comprender los fundamentos de la gestión de un hotel, algo que ya de por sí es complejo.
«Algunos propietarios tienen experiencia en la gestión de empresas, pero no dominan el funcionamiento de las operaciones diarias de un negocio de hostelería», afirma Tamie Matthews, directora ejecutiva y fundadora de RevenYou, una consultora para hoteles independientes. «Aunque tengan ilusión por hacerse cargo del negocio, todo es nuevo y deben aprender mil cosas a la vez».
Por lo tanto, estas personas que se hacen propietarias y que no tienen demasiado tiempo, pero que están preocupadas por otros aspectos de la gestión de un hotel, ven la gestión de ingresos como algo tedioso, incluso opcional. De hecho, muchos propietarios de pequeños alojamientos independientes con los que hablamos nos confirmaron que las exigencias del negocio son abrumadoras y que estaban «demasiado ocupados» para invertir el poco tiempo que tenían a aprender sobre el tema.
Sin embargo, ni que decir tiene que miles de alojamientos de todo el mundo, sobre todo los pequeños e independientes, ya están aplicando medidas para aumentar los ingresos sin darse cuenta.
Según De Ponga, las soluciones de software hotelero, como los gestores de canales y los sistemas de gestión de ingresos (RMS), han democratizado esta práctica, debido al auge de las agencias de viajes online (OTA).
«Con todas las OTA que existen, no puedo imaginarme nuestro trabajo sin un gestor de canales. Esta herramienta dio a los gestores de ingresos la oportunidad de desarrollar estrategias de distribución mientras que los RMS nos permitieron profundizar en el análisis», comparte De Ponga.
El cambio a un paradigma orientado a los beneficios
A pesar de contar con la tecnología, no entender la gestión de ingresos de una manera más profunda y estratégica ha llevado a menudo a aplicar prácticas contraproducentes con las que se pierde dinero y que obstaculizan el crecimiento del negocio.
Hablando desde su experiencia, Matthews destaca los enfoques anticuados que algunos propietarios adoptaban en sus estrategias comerciales. «Antes de trabajar con RevenYou, nos dimos cuenta de que muchos alojamientos aplicaban el mismo precio para los 365 días del año. Ofrecían el mismo precio a todo el mundo y asumían que el objetivo final era alcanzar un 100 % de ocupación. No sabían contra quién competían ni tenían una lista de eventos durante los cuales pudiera aumentar la demanda y, por lo tanto, también los beneficios. Vendían su alojamiento en el limbo que ellos mismos habían creado».
Este enfoque es peligroso y erróneo, y llega en un momento en que la gestión de ingresos está mirando hacia la rentabilidad. Con el aumento de los precios, los alojamientos de todos los segmentos se ven obligados más que nunca a tener en cuenta todos los costes y oportunidades asociados a sus servicios e instalaciones.
«La gestión de ingresos consiste en optimizar todos los espacios disponibles», afirma Annemarie Gubanski, directora ejecutiva y fundadora de Taktikon, una consultora de ingresos y distribución. «Pueden ser las habitaciones, las sillas, las salas para tratamientos de bienestar o de reuniones, etc. No solo hay que optimizar cada metro cuadrado, sino también asegurarse de que el alojamiento al completo siga siendo rentable. Para mí, ese es el objetivo óptimo de la gestión de ingresos».
A medida que la gestión de ingresos va más allá de la ocupación de las habitaciones y se centra en los beneficios, está claro que los alojamientos ya no pueden permitirse ignorar el papel fundamental de esta práctica en el panorama actual.
«El objetivo principal de la gestión de ingresos deben ser los beneficios, no solo los ingresos, sobre todo teniendo en cuenta los costes de distribución actuales. Los beneficios son esenciales en cualquier empresa y tanto la dirección como la persona responsable de la gestión de los ingresos deben trabajar para aumentarlos», comenta De Ponga.
Un cambio de mentalidad
El camino hacia la adopción de la gestión de ingresos puede parecer largo y tortuoso para los alojamientos y sus equipos, que ya tienen que lidiar con las tareas cotidianas de la gestión hotelera. Sin embargo, además de utilizar la tecnología, hay formas útiles de adoptar gradualmente esta práctica a medida que avanza hacia un paradigma orientado a los beneficios.
Para empezar, es necesario un cambio de perspectiva. Para Gubanski, los alojamientos deben dejar atrás la mentalidad anticuada de que la gestión de ingresos es un club exclusivo de las grandes marcas si quieren desarrollar plenamente la rentabilidad de sus negocios.
«Uno de ideas equivocadas en torno a la gestión de ingresos es que no es para pequeños alojamientos, sobre todo si no se encuentra en un mercado dinámico. Pero eso no importa. Puedes aplicar la gestión de ingresos a cualquier tipo de alojamiento. De hecho, son los negocios hoteleros más pequeños los que más lo necesitan, ya que tienen que aprovechar al máximo cada espacio».
A otros equipos del alojamiento también les beneficiaría entender los fundamentos de la gestión de ingresos. Si la práctica supone aprovechar al máximo todos los espacios y servicios disponibles que los hoteles pueden ofrecer, cada vez resulta más vital que el esfuerzo sea conjunto entre los departamentos para entender los motivos y el funcionamiento de la gestión de ingresos.
Para los propietarios y los gestores de ingresos, esto significa contar con los equipos de recepción y restauración, por ejemplo, que son fundamentales a la hora de generar más ingresos y aumentar la rentabilidad del hotel.
De Ponga afirma: «Tenemos que ser claros con los hoteles y explicar la gestión de ingresos de forma sencilla. Hay que hablar con otros departamentos, incluido el de recepción, porque es el que gestiona las estrategias de ventas adicionales y cruzadas con las que conseguir entre un dos y un tres por ciento del RevPAR. Hay que enseñarles a controlar los precios al hacer ventas adicionales o cruzadas, o incluso preguntarles: «¿Por qué nuestro spa tiene el mismo precio durante toda la temporada?».
