El Hotel Gran Bilbao destaca por muchos motivos, entre ellos el diseño y su diversidad de colores en cada habitación y su particular hall que impresiona nada más entrar. Pero, hay una cosa que destaca por encima de todo y es la gestión del talento que ha atraido al hotel trabajadores de otros puntos de España.
Jorge Álvarez, director general del Hotel Gran Bilbao, estuvo desde la apertura con unos duros inicios y que aún así nunca se rindió, siempre confió en el proyecto que le ha hecho madurar tanto profesional como personalmente. Se formó en coaching y puso al personal del hotel en el centro de la estrategia porque tal y como él dice en esta entrevista «al centrarme en las personas, los números llegan por sí solos» y que, además, el cliente percibe la comodidad y felicidad del trabajador mejorando la experiencia del huésped.
Los duros inicios del Hotel Gran Bilbao
―¿Cuándo nace este hotel y por qué en esta ubicación?
―Todo comenzó en 2009, si bien el propietario del hotel había adquirido el terreno en 2003, que hasta entonces había estado ocupado por unas minas. De hecho, en 2019, celebramos el décimo aniversario en el auditorio del hotel y transformamos todo el vestíbulo en una mina.
Cuando construyó aquí, muchos pensaron que no tendríamos éxito porque la ubicación no era la mejor de la ciudad y creían que un hotel en este lugar nunca funcionaría. Sin embargo, con el tiempo, hemos demostrado lo contrario. Nuestro jefe, vio un proyecto con potencial donde otros no veían nada. Es una de esas personas a las que se puede llamar visionarios, que ven oportunidades donde otros no las ven.
―Ahora vemos que el Hotel Gran Bilbao ha sido un éxito, pero ¿fueron difíciles los inicios?
―Fue muy difícil. Abrimos en 2009, en plena crisis del ladrillo, con una ayuda bancaria que nunca llegó. Esto nos dejó en una situación negativa desde el inicio. Entre 2009 y 2013, tuvimos problemas para pagar las nóminas, incluyéndome a mí, y algunos empleados tuvieron que irse. Cada verano recuperábamos lo perdido en invierno, mejorando un poco cada año. Finalmente, en 2013-2014, la situación se estabilizó, los bancos reestructuraron nuestra deuda y empezamos a avanzar. Fueron años muy difíciles, pero salimos adelante.
―¿Tuviste miedo de esta situación? ¿Llegaste a pensar que cerraría el hotel?
―Dejamos todos nuestros ahorros personales para mantener el hotel y pagar las nóminas. No es una historia común, pero es la verdad. Invertimos todos nuestros ahorros porque confiábamos mucho en el proyecto. Teníamos una ocupación excelente, una reputación increíble y una satisfacción interna del cliente espectacular, a pesar de todos los problemas. Sabíamos que nuestro único problema era la falta de oxígeno financiero. En cuanto nos dejaron respirar, despegamos. Habíamos sufrido tanto que todo lo que vino después fue más fácil. Durante el COVID, aunque fue difícil y la actividad se detuvo, seguimos cobrando y trabajando de otra manera. Aprendimos de las dificultades anteriores y, esta vez, teníamos dinero en las cuentas, lo que nos dio tranquilidad.
Estrategia centrada en el talento
―A pesar de no estar en el centro, lográis atraer a muchos visitantes, demostrando que no es necesario estar en una ubicación céntrica para atraer turistas. Además, dais prioridad tanto a los empleados como a los clientes. ¿Cómo gestionáis este enfoque de priorizar a las personas, tanto el equipo como los clientes?
―Esto es como todo en la vida: dime qué director tiene un hotel y te diré qué clase de empresa es. Al final, es una radiografía de la empresa. En 2012, cuando empezamos a recuperarnos un poco, nació mi hija y ahí tomé una decisión importante en mi vida. Venía de trabajar en una cadena hotelera, donde todo se medía en números y porcentajes. Así que, decidí que no quería dedicar tantas horas al trabajo porque tenía una hija pequeña y necesitaba un modelo de negocio en el que la gente pudiera ser autónoma y desarrollarse tanto personal como profesionalmente. Pero primero, tenía que hacerlo yo.
Empecé a formarme en coaching, me certifiqué como coach y luego continué con Programación Neurolingüística (PNL) y coaching de equipos, siempre enfocado en las personas, algo que me benefició mucho y lo trasladé a la empresa. Contraté a un coach y desde 2015 hasta 2017, llegamos a ser número uno en TripAdvisor y nuestra reputación en Booking subió de 8.1 a 8.9 en poco más de un año.
Esto demuestra que cuando el empleado está en el centro de la estrategia, el cliente lo percibe. Aunque siempre habrá quejas, el cliente siente esa esencia y buen ambiente. En 2015, establecimos una estrategia basada en las personas y mi gestión dejó de centrarse únicamente en los números, que siguen siendo importantes, y comenzó a centrarse en las personas. Creo que, al centrarme en las personas, los números llegan por sí solos.
―Al final, al centraros en los equipos, a la larga hace que seáis como una familia y seais muy cercanos, ¿no es así?
―Muchas veces conozco los problemas de ciertos empleados antes que los propios compañeros y eso pasa porque te has ganado ese respeto, algo que al final también se demuestra con hechos. Por ejemplo, una chica que asistió a nuestro evento Hotel Innovación en noviembre me vio en Fitur y me dijo: «Jorge, os he estado siguiendo durante mucho tiempo. Fui al Hotel Innovación y quiero trabajar con vosotros». Empezó como segunda jefa de recepción y, tras tres meses de cambios, ahora es la jefa de recepción.
También tengo a Micaela, que es la responsable de Guest Experience y me contactó por LinkedIn diciendo: «Me he fijado en vosotros, hice el máster en Turiscool y siempre os ponen de ejemplo. Me gustaría ver qué opciones tengo para trabajar allí». Se cogió las maletas desde Málaga y se vino. Así que, en cuanto a la falta de talento, siempre digo que nosotros no lo estamos notando.
―Por lo tanto, no solo trabajas la fidelidad con el cliente, sino también con el propio trabajador.
―Si cuidas a los de casa, el resto viene solo. Por eso tenemos proyectos en Málaga, en Valladolid, en Burgos, en Vitoria, etc. Con todo eso, el tiempo que yo paso aquí en el hotel ahora se reduce, pero puedo decir que mi equipo es transversal. Cada uno es muy responsable de su trabajo y yo me he preocupado en esos diez años en que esto pase y a mí me da ahora la libertad para poder estar en cualquier sitio con mi portátil y saber que las cosas estén bien.
―Dices que tienes varios proyectos en diferentes ciudades. ¿Son proyectos parecidos a lo que es el Hotel Gran Bilbao? Al final, el Gran Bilbao destaca también por la decoración de las habitaciones. ¿Cómo son estos proyectos?
―Cada proyecto tiene su filosofía, pero lo que es común en todos es que allá donde vamos siempre cambiamos una cosa que es a las personas. Lo demás al final se enseña fácil: revenue, marketing, estrategia, operativa… Eso es entre comillas es fácil, pero el hacer que una empresa cambie o gire los entornos de las personas es muy difícil.
La apuesta tecnológica
―¿Cómo es la apuesta tecnológica del Hotel Gran Bilbao?
―Hemos estado innovando desde siempre y queremos seguir haciéndolo. Para esto, es mejor dar ejemplos concretos. Cuando las primeras Oculus salieron al mercado en 2017-18, ya estábamos comercializando el hotel con ellas. No llevábamos folletos típicos, sino que ofrecíamos un video en 360 grados con las Oculus. En el video, yo presentaba el hotel, el maitre presentaba los desayunos, y el cocinero preparaba huevos fritos, permitiendo a los clientes hacer un recorrido virtual por el hotel.
También hemos utilizado códigos QR con videos en los espejos. A muchos huéspedes les hacemos un video personalizado con información obtenida de sus redes sociales y les dejamos un mensaje de bienvenida en el espejo con un código QR. Los huéspedes lo escanean y reciben una bienvenida virtual.
Después de la pandemia, fuimos de los primeros en implementar el uso de móviles para abrir las puertas de las habitaciones. También tenemos mesas digitales en el restaurante, donde los niños pueden jugar mientras los padres cenan, ver el mapa de la ciudad o conectar su ordenador y trabajar en la mesa.
―¿Dirías que la tecnología podría ser el futuro de la hotelería y que los que no apuestan por ellos pueden morir?
―Sí, porque al final, quienes no apuesten por la innovación seguirán con procesos de hace 30 años, y eso no es rentable. Una de nuestras ramas de negocio es la consultoría, especialmente enfocada en empresas familiares. Estas empresas suelen resistirse al cambio y a menudo están en medio de un relevo generacional. A menudo encontramos que el propietario y el director hacen de todo, sin un organigrama claro y con procesos arcaicos. Ahora, con herramientas como ChatGPT, podemos optimizar procesos internos, usar chatbots para gestionar conversaciones con clientes y reducir llamadas innecesarias. También contamos con herramientas de comunicación interna que mejoran los procesos y la eficiencia dentro del hotel. Si no utilizas esta tecnología, el hotel se quedará estancado en el pasado.
―¿Hacéis onboarding para la gente que entra nueva sobre las herramientas que tenéis? ¿Están los demás trabajadores en constante formación?
―El equipo en general recibe una formación continua que yo llamo consolidación del equipo. Trabajamos mensualmente con un coach desde 2015, enfocándonos en mantener un ambiente laboral positivo y desarrollando un equipo de alto rendimiento. No es una formación tradicional, sino una estrategia para consolidar lo construido basado en las personas y el buen ambiente.
Además, destinamos recursos a la formación continua. Por ejemplo, en nuestro proyecto de Málaga, hemos introducido un nuevo máster a las Gobernantas. Nuestra gobernanta, María José, que es joven, va a hacer este máster para seguir desarrollándose. También vamos a contratar a una nueva persona en recursos humanos para asegurar la continuidad de esta metodología. Ella recibirá formación y másteres para implementar una metodología sólida en todos los niveles de la empresa. Debemos estar muy abiertos a estas oportunidades de crecimiento.
―Hablemos ahora de ventas, ¿el Hotel Gran Bilbao depende mucho de las OTAs o hacéis más venta directa?
―Siempre digo que los hoteles independientes tendríamos un gran problema sin plataformas como Booking. Sin ellos, no podríamos competir con las cadenas hoteleras, ya que no tendríamos la misma visibilidad. Booking nos permite competir de igual a igual con las cadenas. Si haces una buena gestión, puedes aprovechar esta visibilidad. Es importante ser inteligente y tratar de dirigir parte del tráfico que obtienes a través de Booking hacia tus propios canales, para así gestionar mejor tu propio pastel.
Un cambio de mentalidad para mejorar el trabajo común
―A nivel personal, ¿qué ha supueto la hotelería en tu vida?
―Tenía claro que, si me quedaba en este sector, tenía que seguir creciendo. A lo largo de los años, tuve muchas ganas de salir porque es un sector muy duro. Trabajaba todos los fines de semana y me perdía fiestas, cumpleaños y eventos importantes tanto de amigos como personales. No estaba dispuesto a sacrificar todo eso para ser recepcionista toda la vida.
Creo que en esta vida, cuando te enfocas en algo, puedes lograrlo. No compro la frase «aquello que sueñas, lo consigues», pero sí creo en «aquello que te imaginas, eres más capaz de conseguirlo». Me imaginé muchas veces siendo director de hotel y, de alguna manera, estaba programando mi mente para alcanzar ese objetivo. Mis acciones, mi forma de actuar y mi dedicación estaban alineadas con ese objetivo, y lo logré.
Ahora estoy programando mi mente para jubilarme pronto, a los 55 años. Llevo trabajando en esta idea desde los 35. Ahora que voy a cumplir 46, veo que voy por buen camino. Empecé con una estrategia de 20 años, y con el tiempo, han surgido oportunidades que me acercan a ese objetivo. Por ejemplo, me salió un hotel en Málaga, luego una consultoría, y esas oportunidades han incrementado mis fuentes de ingresos. Como director de hotel, nunca podría jubilarme a los 55, pero con estas nuevas oportunidades, lo veo viable.
Las herramientas tecnológicas del Hotel Gran Bilbao
1. ¿Qué motor de reservas usas?
―Mirai.
2. ¿Qué PMS?
―ClassOne.
3. ¿Qué Channel Manager?
4. ¿Utilizáis CRM? ¿Y RMS?
―Utilizamos CRM que es Hotels Quality. El RMS lo tenemos dentro del propio PMS, pero aparte de eso hemos utilizado Duetto.
5. ¿Qué herramienta tecnológica te ha cambiado más la vida desde que trabajas en el sector hotelero?
―Pues te diría que el Channel Manager.
6. Aun así, ¿notas alguna carencia en las herramientas que utilizas?
―No, yo te diría que el hotelero debe cambiar la mentalidad. Es decir, yo creo que las herramientas que tengo todos los partners son muy buenas, que yo no me tengo que considerar único porque estas empresas tienen muchos clientes y yo tengo que entender la herramienta como la empresa la diseña. Al final la queja que viene del sector hotelero muchas veces es que tú quieres hacer unas cosas tan a tu manera que no te las pueden diseñar tan a medida. Es decir, tú tienes que adaptar lo que tienes a tu forma de trabajar y hacer el combo.
7. ¿Y hay alguna herramienta que te gustaría utilizar, pero que no lo haces por su elevado precio?
―No, el precio no ha sido ningún impedimento hasta ahora. Es más, ahora mismo hay cosas que quiero empezar a utilizar, pero no lo hago por falta de manos.
8. Ahora hay herramientas para optimizar casi todos los procesos del hotel, sin embargo, ¿hay algún problema en la gestión de tu alojamiento para el que todavía no has encontrado solución?
―Me gustaría usar la inteligencia artificial, como avatares virtuales, para automatizar este proceso. Así, podríamos crear un mensaje personalizado que se envíe directamente al código QR del espejo y que el avatar lea al huésped. Un experto me dijo que sí que es viable y entonces me di cuenta de que existe tecnología para mejorar la experiencia del huésped que aún no estamos utilizando.
9. ¿Cuál es la tecnología más disruptiva que habéis implementado o aquella en la que queréis profundizar?
―No destacaría ninguna inteligencia artificial en particular. Lo importante es saber utilizar la buena tecnología disponible en el mercado con buenos socios. Por ejemplo, en nuestro hotel de 200 habitaciones, tenemos más del 60% de check-ins realizados online. Esto es posible porque el sistema de mensajería y el chatbot que usamos funcionan muy bien, con un 98% de éxito.
Lo que usamos, lo exprimimos al máximo. Cuando implementamos el wifi y la mensajería, destinamos a una persona durante seis meses para ponerlo en funcionamiento. La clave es aprovechar al máximo la tecnología disponible y enfocarse en la eficiencia.
