¿Qué es la innovación? Según la RAE es la «creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado» y también añade que innovar es «mudar o alterar algo, introduciendo novedades». Ahora bien, sabiendo esto, a continuación podemos presentar a Marc Rovira, la cabeza pensante y el responsable de todas esas «novedades» del Yurbban Hospitality Group y «su introducción» en el mercado hotelero.
Recientemente, Marc Rovira, director de innovación de Yurbban Hospitality Group, ha sido reconocido como uno de Los 25 + innovadores del sector turístico, la lista impulsada por TecnoHotel e ILUNION Hotels. Con una trayectoria ligada al crecimiento orgánico del grupo desde su primera apertura, Marc ha sido clave en la consolidación de un departamento de innovación que va mucho más allá de lo tecnológico. En esta conversación nos adentramos en cómo Yurbban integra la innovación como filosofía transversal en toda la organización, tocando áreas como sostenibilidad, digitalización, formación interna y la aplicación de inteligencia artificial.
Innovación como filosofía transversal
―¿Qué es para ti la innovación?
―La innovación es salir el ‘out of the box‘, es salir de la caja en todos los aspectos. Últimamente tendemos a relacionar innovación con tecnología —y sí, van de la mano, por supuesto, porque la tecnología está a la orden del día—, pero la innovación es mucho más que eso. Es un 360 de todo el concepto que tú tienes de modelo de negocio, y afecta tanto al servicio que damos al cliente, como también a nivel interno: organizativo, empresarial, la estructura, las reuniones, las dinámicas, la gestión de equipos, etcétera. Es salir de lo establecido, hacer cosas diferentes y mejores. Para mí, más que crear algo nuevo, se trata de mejorar lo que ya existe.
―Tú lideras un departamento que no existía como tal antes. ¿Cómo surgió?
―Más que haber sido creado expresamente para mí, fue un departamento que surgió de forma orgánica dentro de la compañía, como respuesta natural al crecimiento exponencial que experimentamos. Yo ya formaba parte del equipo desde la apertura del primer hotel, y creo que Oriol, nuestro CEO, detectó la necesidad de contar con un perfil que sirviera de puente entre la operativa, el área corporativa y los diferentes equipos. A partir de ahí, se fue estructurando lo que hoy es el departamento de innovación, que nació para generar sinergias, estandarizar procesos y marcar unas guías claras de crecimiento ordenado. Con el tiempo, se ha ido consolidando dentro del área de operaciones como un apoyo clave en la evolución del grupo.
―¿Cómo organizas tu día a día en un departamento como este?
―Nuestro funcionamiento se basa en una estructura de proyectos, y eso es lo que hace que cada día sea diferente. Dependiendo de las necesidades del momento, priorizamos unas áreas u otras, siempre de forma coordinada con el resto de departamentos. Formamos parte de la misma estructura organizativa de la compañía, pero lo que nos distingue es esa versatilidad y dinamismo. Es un trabajo muy transversal, en el que constantemente estamos conectando con distintos equipos y realidades, lo que lo convierte en un puesto tremendamente estimulante y nada rutinario.
―Parece que aquí la innovación es cosa de todos, no solo tuya.
―Totalmente. Aunque existe un departamento de innovación, lo más valioso es que contamos con personas innovadoras en todos los ámbitos. Esa es la clave: si el resto de la empresa no tiene esa mentalidad, no sirve de nada tener un departamento de innovación.
―¿Es algo que también se transmite desde el momento de selección del personal?
―Sí. Ya desde el proceso de selección buscamos perfiles con curiosidad y personas que se atrevan a proponer. Y cuando entran, el entorno fomenta eso: libertad para opinar, crear y equivocarse. Es parte de nuestra cultura.
Gestión del cambio y cultura organizativa
―En un sector tradicional como el hotelero, ¿cómo rompéis con el famoso “esto siempre se ha hecho así”?
―Es un gran reto. La gestión del cambio es complicada porque tendemos a lo conocido. Vivimos de las costumbres, de lo que siempre hemos hecho, porque creemos que es lo que mejor funciona… pero no es así. Desde el minuto uno, Oriol me dijo: “Cuestiónalo todo”. Aquí nada tiene que seguir haciéndose por inercia. Siempre tenemos que preguntarnos si lo que hacemos está bien o si hay una forma mejor de hacerlo. Y sí, aunque hay resistencias, está demostrado que cuando se rompe con la costumbre es cuando realmente nacen las buenas ideas.
―¿Crees que esto también tiene que ver con la llegada de nuevas generaciones?
―Sí, en parte. Pero también lo vemos en las integraciones de nuevos activos: cuando tomamos posesión de nuevos hoteles, vemos cómo sus dinámicas pueden estar ancladas al pasado. Requiere mucho trabajo enseñar esa cultura del cambio. Por suerte, el sector está cambiando y la tecnología ha impulsado las ganas de mejorar y no estar anclados al pasado.
―¿Cómo medís si una innovación está funcionando?
―Es una de las cosas más difíciles de medir, porque la innovación es transversal. Puedes medirla con KPIs de rentabilidad, satisfacción. Pero para mí, lo más claro es la productividad: si los procesos son más eficientes, si el equipo rinde mejor, si hay menos errores… Entonces creo que si eres capaz de ver esa productividad, es una de las señales de que la empresa está innovando.
―Y también se aprende mucho del error, ¿verdad?
―Totalmente. El error es el 90% de nuestro día a día. Vivimos de errores para tener un 10% que son un éxito. Si no hay error, no hay éxito.
Tecnología, automatización e IA
―¿Alguna herramienta o sistema que haya marcado un antes y después en vuestra operativa y que os haya resultado útil?
―Hay muchísimas. Pero yo creo que ha habido un punto de inflexión en nuestras dinámicas con, más que una herramienta, con un modelo de trabajo que se llama Eos Traction. Esto vino a través de Oriol y lo hemos estado implementando desde hace un par de años. Es una filosofía de trabajo muy transversal, muy dinámica, basada en reuniones en cascada. No tiene nada de especial, simplemente te estructura la compañía. Y creo que eso es lo que ha tenido más impacto en nuestro día a día a nivel organizativo de empresa.
―¿Y en cuanto a tecnología operativa, qué destacarías?
―Hemos incorporado muchas herramientas que automatizan procesos repetitivos y optimizan el trabajo. A nivel operativo han sido fundamentales. La automatización nos está ayudando muchísimo.
―¿El cliente también lo nota?
―Claro. Un ejemplo claro es el check-in. Automatizamos procesos para que el recepcionista tenga tiempo de hablar con el cliente, no de hacer burocracia. Queremos que la tecnología esté al servicio de la experiencia, pero que pase desapercibida. Si se nota es que algo va mal.
―¿Cómo decidís cuándo escalar una innovación a más hoteles del grupo?
―Bueno, sobre todo, si es una tecnología que está pensada para facilitar la vida del empleado, es el feedback del empleado. Y ver el día a día de esos departamentos: si ha mejorado, si ha empeorado, si están rindiendo más o menos, si nos está dando más información o menos, si estamos sacando KPIs o no estamos sacando KPIs que nos den más valor en el día a día. Y si es en cuanto al cliente, sobre todo que genere satisfacción. Esto es lo principal.
Formación interna y retención del talento
―Háblanos de Yurbban Academy.
―Yurbban Academy está pensada para que los empleados puedan crecer internamente en la empresa desarrollándose en cualquier ámbito. De hecho, este año se le está dando un push enorme. Se están haciendo formaciones ya más específicas al día a día de cada empleado, unas formaciones muy enfocadas. Se gestiona desde el equipo de People y la verdad es que este año ha tenido un revulsivo enorme. Es muy importante al final poder desarrollar a la gente y darle herramientas de crecimiento. Es una palanca de retención. Y nos funciona.
IA, NFTs y nuevas tecnologías
―¿Ves algún riesgo en la creciente dependencia de la IA?
―No, honestamente creo que no. Hay que apostar al máximo para conocer bien cómo podemos crecer con la inteligencia artificial. Es el presente de nuestro día a día, y cuanto antes nos impregnemos bien de cómo podemos crecer, nos irá mejor. De hecho, nosotros estamos trabajando en un plan de inteligencia artificial para ver cómo podemos incorporar toda esta tecnología a nuestro día a día y a nuestra operativa. Tenemos una apuesta máxima y cero miedos.
―¿Y cuando crees que será el momento real para lanzar reservar revendibles o NFTs en la hotelería urbana? ¿Os habéis planteado este tema?
―Lo hemos estudiado, pero con cautela. Queremos evitar la especulación. Nuestro objetivo es fidelizar al cliente con la mejor oferta directa, no abrir la puerta a dinámicas que puedan pervertir eso. Eso sí, lo seguimos analizando, especialmente desde el equipo de revenue.
Sostenibilidad e impacto local
―¿Cómo trabajáis la sostenibilidad desde el departamento de innovación?
―En realidad, la sostenibilidad la lidera el Green Team, un equipo multidisciplinar que trabaja todas las áreas clave. Yo no formo parte, pero estoy orgulloso de lo que están haciendo. Hace poco conseguimos la certificación Ecostars Silver y tenemos otras como Biosphere. No es algo puntual, se trabaja diariamente.
―¿Alguna innovación reciente que haya tenido un gran impacto en sostenibilidad?
―No hay una sola. Es un conjunto: reducción de plásticos, eficiencia energética, gestión de residuos, igualdad… Todo eso en conjunto es lo que reduce la huella hídrica y de carbono.
―Para terminar, ¿cuáles son tus objetivos a corto plazo como director de innovación?
―Tener un objetivo a largo plazo es difícil de decir porque la innovación es lo más dinámico que hay. A corto, el objetivo principal es lograr una buena estandarización de procesos, que el equipo tenga muy claros los procedimientos corporativos y que logremos una buena integración y optimización con la IA. Queremos automatizar todo lo posible para ser más productivos y eficientes.
